La propuesta de valor en el emprendimiento social

¿Para qué existimos? Pregunta una persona a otra. Se alza el silencio. ¿Qué queremos conseguir? Reflexionan. ¿Qué valor intentamos crear? ¿Qué problemas, qué necesidades, qué metas queremos ayudar a solucionar, cubrir, responder o construir?

Se miran y asintiendo con la cabeza murmuran de forma asíncrona: ¿cuál es el corazón de nuestra empresa social?

Pero la respuesta a esta pregunta, como la mayoría de las preguntas importantes en la vida, aunque se intuya, puede ser que no sea fácil de concretar, de darle forma o de articular en palabras. Por eso necesita ser meditada profundamente, sólo así podremos visualizarla.

La propuesta de valor es el fin último, la razón de ser o el telos de nuestro proyecto empresarial. Se trata de reflexionar sobre quién queremos ser y por qué queremos ser. Su respuesta exigirá un profundo conocimiento de los destinatarios y será clave para abordar las cuestiones sobre distribución, comunicación, alianzas, etc. Ahora bien, la propuesta de valor, como corazón de la empresa no es algo estático sino un órgano que respira y evoluciona: se adapta a los cambios sociales. Así pues, debemos definirlo, cierto; pero no grabarlo en piedra. Ello nos permitirá revisitarlo y redefinirlo en el futuro.

En todas las empresas existe la propuesta de valor, si bien en la empresa social adquiere características especiales. Siendo una empresa, acampa en un nuevo terreno que recuerda a lo que Pine y Gilmore (1999) denominan la economía de la transformación. En este nuevo territorio, las cualidades de un producto, de un servicio o incluso de una experiencia, por muy buenas que sean, no son suficientes. Los destinatarios de la empresa social no se conforman con que la propuesta de valor ofrecida pueda mejorar su mundo sino que demandan que respondan a un fin superior: han de contribuir a mejorar el mundo.

Para afrontar el importante reto, quizás tengamos que cambiar de caja de herramientas o quizás, como apunta el profesor Yunus “utilizarlas de forma oportuna” (Noeville, 2011:524). En cualquier caso, consideramos que los siguientes 10 instrumentos, en forma de principios, son claves:

1. Creación de comunidad y red social: la empresa social ha de promover el sentido de la comunidad, ya sea física o virtual. Ha de aprovechar y potenciar el efecto red, tanto a nivel cognitivo como emocional.
2. Enfoque en el cliente o customer centric: implica hacer un especial esfuerzo en conocer a los clientes, destinatarios, usuarios o “invitados” para poder darles un trato diferenciado.
3. Customización, tuning o individualización: en un mundo globalizado, cada vez más homogéneo, la propuesta de individualización adquiere especial relevancia. Desde un plano más concreto, la customización supone adaptarse a las especificidades de los clientes o a sus gustos y necesidades particulares; desde un plano más abstracto, abre la posibilidad de que el destinatario exprese su singularidad, participando en el proceso de diseño o producción (coproducción, co-creación y prosumerismo).
4. Conexión emocional: el destinatario de la empresa social busca algo más que una mera transacción económica con el proveedor. A este cliente le inspira el contacto humano y el deseo de incorporar a los responsables del proyecto social en su círculo de referencia o influencia.
5. Transparencia, coherencia e integridad: en un mundo donde el anonimato está desapareciendo, el principio de transparencia adquiere una importante dimensión social, especialmente para los destinatarios de la empresa social. A este colectivo le gusta estar informado, no es fácilmente influenciable y otorga especial valor a la coherencia o integridad personal. Tolerantes con las equivocaciones y despistes humanos, estos sujetos aceptan con agrado las disculpas sinceras pero son implacables con el engaño y la manipulación.
6. Sensibilidad al contexto y al mood social: gracias a la tecnología móvil y location aware computing en un futuro muy cercano será posible el contexto geográfico y temporal inmediato del cliente. Esto exigirá, por parte de las empresas, una gran capacidad de adaptación, flexibilidad y respuesta al entorno. Este hecho, no sólo aconsejará incluir información precisa sobre el círculo de vida de la propuesta de valor sino también una sensibilidad hacia el contexto emocional o clima general en el que está inmersa la empresa social y el destinatario.
7. Flexibilidad y generosidad: se valora la flexibilidad en la aplicación de las normas que rigen la relación entre empresa y cliente -es lo que trendwatching ha denominado (f)ridig no more- y la generosidad de las empresas -no necesariamente entendido como gratuidad y no necesariamente dirigido al destinatario- como manifestación de empatía y sensibilidad al contexto.
8. Equilibrio entre el futurismo y la nostalgia: una buena propuesta de valor ha de adaptarse a una doble dimensión temporal. Ha de reflejar un cierto optimismo hacia futuro -espacio para la mejora y el aprendizaje- pero sin olvidar el pasado, oportunidad para conectar con el afecto y la identidad.
9. Distribución de información: consiste en ayudar los destinatarios a tomar decisiones informadas, dándoles a elegir entre distintas alternativas posibles y dándoles a conocer el impacto de las mismas.
10. Open value proposition: implica la colaboración entre varias empresas, de manera que la propuesta de valor sea el resultado de la combinación de diálogo y participación entre multiagentes.

Con todo, la empresa social —así entendida— no sólo convierte al emprendedor en “innovador social” sino que ofrece a los destinatarios la posibilidad de participar en la transformación social. Esto es, les brinda la oportunidad de superar la acepción reduccionista de consumidor para recuperar el calificativo liberador de ciudadano, en cuanto que agente clave en la ya prometedora economía de la felicidad.

Fuentes

Guía del emprendedor social de la Universidad Pontificia de Comillas

Noiville, F. (2011). Soy economista y os pido disculpas. Barcelona: Deusto.

Pine, B. J. y Gilmore, J. H. (1999). The Experience Economy. Boston: Harvard Business School Press.

Estela Díaz

Miembro del grupo de investigación E-SOST, Universidad Pontificia de Comillas, Madrid (España)