La naturaleza de la empresa (75 años después)

Geoffrey Moore

Geoffrey Moore examina el influyente artículo «La naturaleza de la empresa», escrito por Ronald Coase en 1937, y lo aplica a los líderes empresariales de 2014 que buscan reconfigurar el futuro de sus compañías.

Entre otras muchas cuestiones, observa considerables cambios en la propia estructura de la empresa, puesto que en la economía digital la mayoría de los recursos serán compañías externas. Esto provocará una notable alteración en las estructuras de gestión jerárquica de las que salían los cargos intermedios y los empleos de clase media durante la mayor parte del siglo xx.

Como resultado, el empleo mayoritario de la clase media pasará de ser una economía dominada por las grandes instituciones a otra en la que empresas más pequeñas y ágiles asumirán casi todo el peso. Por su parte, los gobiernos encontrarán dificultades a la hora de abordar las repercusiones de esta nueva geometría.

Geoffrey Moore

Geoffrey Moore Consulting

Geoffrey Moore es autor, conferenciante y asesor de start-ups para la firma de inversiones Mohr Davidow y de empresas tecnológicas consolidadas como Salesforce, Microsoft, Intel, Box, Aruba, Cognizant y Rackspace. Su carrera profesional se ha centrado en las dinámicas de mercado en las que se producen las innovaciones disruptivas. Su primer libro,Crossing the Chasm (1991) vendió más de un millón de ejemplares. Su obra más reciente, Escape Velocity (2011) aborda los desafíos a los que se enfrentan las grandes empresas cuando quieren sumar una nueva línea de negocio a su cartera y resume los principios en los que se basa su actividad asesora. En la actualidad es presidente emérito de tres compañías que ayudó a fundar: The Chasm Group, Chasm Institute y TCG Advisors.

Claves para la empresa del futuro:

Reconstruir la compañía de fuera adentro

Hay que empezar por asegurarse de que todos comprenden cómo la cadena general de valores y el ecosistema que da servicio al cliente crean valor. A continuación, identificar nuestra función dentro de ese ecosistema y describir sus interfaces tanto a los otros miembros de este como al cliente. Después, diseñar la organización de manera que ofrezca valor a esas interfaces y también a través de ellas. Por último, respaldarlo todo con una capacidad productiva para que aumenten la productividad, la eficiencia y la eficacia. Ya estamos preparados para funcionar en un mundo en constante cambio.

Diferenciar de forma explícita las funciones de gestor y líder

La gestión es la clave del éxito en mercados estables donde la propuesta de valor, la cadena de valor y el papel de la empresa no varían de un año a otro. El liderazgo, en cambio, es necesario cuando nuestro mercado sufre alteraciones que exigen abandonar las viejas reglas del juego y tomar una serie de decisiones de alto riesgo y poco fundamentadas que hay que adaptar sobre la marcha a medida que las nuevas dinámicas se van agotando. La gestión y el liderazgo son claves para el éxito de una empresa, pero no deben considerarse intercambiables.

Redefinir la función del mando intermedio

Renunciar al concepto de modelo jerárquico en el que un responsable intermedio recibe instrucciones desde arriba para que las transmita hacia abajo y recopila datos de abajo para informar arriba. En lugar de ello, se ha de poner al responsable intermedio a cargo de las interfaces con el cliente y los socios y capacitarlo para detectar, analizar y solucionar desajustes negociando, adaptando y reformando. Darle el control completo de la relación con el cliente y los socios y asegurarse de que tiene todo el apoyo de quienes están por debajo y por encima de él.

La naturaleza de la empresa (75 años después)

En 1937, Ronald Coase publicó un artículo esencial titulado «The Nature of the Firm» [La naturaleza de la empresa], en el que planteaba un par de preguntas aparentemente sencillas:

- ¿Por qué las empresas de éxito crecen más?

- ¿Por qué el crecimiento de una empresa de éxito en un cierto momento empieza a estancarse?

Coase respondía a ambas preguntas con su teoría de los costes de transacción. Así, señalaba que, si bien externalizar todo tipo de tareas accesorias ofrece la ventaja de atraer la inversión de capital y la experiencia de otros, conseguir el producto o servicio correcto del proveedor idóneo al tiempo que se gestionan la relación con dicho proveedor y el flujo de trabajo que conecta ambas compañías acarrea un coste de transacción. Cuando ese coste de transacción sobrepasa los beneficios que ofrece la externalización, entonces la empresa de éxito tiene que realizar esa función de forma interna. Y esto, evidentemente, hace que amplíe su tamaño.

Sin embargo, en un momento determinado también empiezan a incrementarse los costes de transacción derivados de realizar funciones dentro de la empresa. El mayor tamaño de la organización y los procesos burocráticos que regulan las transacciones internas empiezan a absorber los beneficios obtenidos. Al final se llega a un punto de equilibrio, en el que el coste de realizar la transacción internamente se aproxima al coste de externalizarla y el crecimiento de la compañía directamente atribuible a la internalización de cargas de trabajo accesorias se estanca.

Es una idea muy elegante que ilustra de manera acertada los cambios en el paisaje empresarial global de los últimos cincuenta años. En el periodo comprendido entre 1965 y 1990, las economías occidentales desarrolladas vivieron una expansión económica prolongada que respondía principalmente al aumento de la demanda interna de medios modernos de producción industrial y de productos de consumo de mayor calidad. La demanda, por lo general, superaba a la oferta y ponía así todo el poder económico en manos de cualquiera que dispusiera de capital para invertir. La empresa de éxito por antonomasia entonces era una compañía integrada verticalmente, dirigida por una jerarquía de ejecutivos y directores que respondían a un paradigma de cadena de mando bien conocido por la mayoría de los implicados, ya que todos ellos habrían tenido contacto con instituciones como el Ejército, la Iglesia o con organismos oficiales.

A partir de 1990, los avances informáticos comenzaron a erosionar la base de poder del modelo empresarial imperante desde 1965

Durante la última década del siglo xx, los avances informáticos comenzaron a erosionar la base de poder de este modelo. En el sector tecnológico, el sistema vertical o de «torre» de recursos informáticos integrados acababa por dispersarse horizontalmente. Es decir, que una empresa de informática en las décadas de 1970 y 1980 fabricaba sus propios subsistemas, desde la CPU, los chips de memoria y los circuitos impresos a los que se conectaban estos, hasta los dispositivos de almacenaje, equipos de red, sistemas operativos, bases de datos y sistemas de gestión, incluidos los programas de aplicaciones de negocio. Por el contrario, en la década de 1990, primero en la industria de los PC, luego en el sector de la microinformática y, por último, en todas las plataformas informáticas del mundo, estos diferentes dominios se estandarizaron y posteriormente se subcontrataron a empresas especializadas en un único nivel de la llamada torre. Esto dio lugar a un crecimiento vertiginoso que benefició, entre otros, a Intel en microprocesadores, a Samsung en chips de memoria, a la industria taiwanesa en circuitos impresos, a EMC en sistemas de almacenaje, a Cisco en redes, a Microsoft en sistemas operativos, a Oracle en bases de datos, a IBM y otros en sistemas de gestión y a SAP en las aplicaciones de negocio. Lo que el sector tecnológico aprendió sobre la marcha es que este modelo disgregado permitía responder mucho más rápido a cualquier nueva alteración que el antiguo modelo vertical. Esto fue posible gracias a la estandarización de interfaces entre las diversas capas de componentes de la torre, de modo que los costes de transacción se reducían por varios motivos: menos decisiones de diseño, menos competencia entre proveedores, menos riesgos técnicos y acceso más rápido al mercado.

Aunque se hubieran limitado al sector tecnológico, estos avances habrían resultado en sí mismos muy interesantes, pero acabaron exportándose a todo el sector industrial, tanto a la parte de fabricación como a la de consumo, impulsando la aparición de las aplicaciones globales de negocios llamadas Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), posibles gracias a la conectividad de internet. Este modelo de infraestructura informática, que al principio fue bautizada como la Autopista de la Información, resultó ser en realidad una Autopista de Transporte de Trabajo, y en el transcurso de una década provocó el desplazamiento a gran escala de la producción económica de los países desarrollados a Asia, sobre todo a China para servicios de fabricación y a India para servicios en lengua inglesa. Ningún programa de ayuda extranjera ha conseguido aproximarse —ni de lejos— al nivel de beneficios sociales que ha generado esta transición, que es un fenómeno digno de admiración, aunque esté causando problemas a las economías desarrolladas que aún no han conseguido controlar del todo sus efectos desestabilizadores.

Volviendo al modelo de Coase, la adopción universal de sistemas ERP redujo de forma significativa los costes de transacción de externalización de tareas accesorias en un entorno global. Con las nuevas tecnologías como medio de proporcionar visibilidad continua y puntualidad en la respuesta, la nueva infraestructura permitió extender la externalización de tareas de bajo riesgo y escaso valor a procesos críticos para el cometido general de la compañía y de alto valor. Esto no solo generaba un ahorro sustancial en los costes de explotación, sino que también permitía reasignar grandes porcentajes de tiempo, talento y atención a innovaciones específicas para los diferentes clientes.

En la primera década del siglo XXI la inversión en tecnología informática explora y explota un nuevo sector de oportunidades: el consumidor

Dicho esto, los sistemas informáticos globales que utilizan empresas privadas y públicas también tienen sus inconvenientes. Son complejos de implantar, difíciles de utilizar y problemáticos de mantener. En última instancia, esto condujo a un nuevo equilibrio durante la primera década del siglo xxi. Pero para entonces, la inversión en tecnología informática ya había migrado de la empresa en sí para explorar y explotar un nuevo sector de oportunidades: el consumidor.

Con Apple, Google, Facebook y Amazon a la cabeza, el impacto de la informática de consumo en las vidas privadas, las relaciones sociales y la vida cultural ha sido mucho más revolucionario que el que tuvo la informática industrial en el comercio global. Teléfonos inteligentes y tabletas están transformando sectores enteros de la economía de consumo, como el acceso a la información (Google), a la comunicación (Facebook y Twitter), los medios sociales y de ocio (YouTube), los transportes (Uber), el alojamiento (Airbnb), la restauración (OpenTable y Yelp) y muchos más. Y, de paso, también están transformándonos a nosotros, como podrá confirmar cualquiera que tenga hijos o nietos menores de seis años.

Más relevante para nuestra exposición es el hecho de que estas tecnologías son tan atractivas que han exigido —y conseguido— imponer su presencia en la empresa, lo que significa que el extremo de cliente del antiguo sistema cliente-proveedor ha sido transformado completamente por la telefonía móvil y las redes sociales. Al mismo tiempo, el análisis de los big data y la informática en nube, que hicieron posible la expansión de la informática de consumo, ahora también están siendo adoptados por las empresas que buscan de esta forma extender su rango de alcance e incrementar su eficiencia y su eficacia.

El resultado final es una infraestructura de tecnología informática que cambia ante nuestros propios ojos y que a su vez —de un modo más sutil aunque no menos profundo— está transformando la manera en que las empresas privadas y públicas gestionarán sus actividades en el futuro. Y este es, en el fondo, el tema de este ensayo.

¿Qué sucede con los costes de transacción de una empresa una vez que esta ha adoptado tanto los «sistemas globales de registro» desarrollados en la década de 1990 como los «sistemas de compromiso o de colaboración» centrados en el individuo que han ido apareciendo en la presente década?

Migración del modelo de negocio

No es extraño que los costes de transacción se hayan reducido radicalmente. Todos los gastos generales, los retrasos, los errores, la confusión que generaban sistemas complejos y seres humanos bien intencionados pero mal informados, todos esos subproductos nocivos están desapareciendo por el desagüe del sistema. Desde luego que esto no ha hecho más que empezar, pero allí donde hemos limpiado bien las tuberías, el dinero ya ha fluido abundantemente.

Es interesante constatar que, a medida que disminuyen los costes de transacción, el valor de los servicios relacionados con productos aumenta. Esto se debe a que una de las claves para vender un producto es la desaparición de costes de transacción —excepto los de mantenimiento básico— una vez que ha sido adquirido. Compramos un coche para no tener que estar alquilando uno cada vez que nos hace falta. Pero, en una economía controlada digitalmente, alquilar bajo demanda se convierte en una opción mucho más viable, no solo para cubrir necesidades concretas, sino en casos de uso continuado. El software, los medios, el transporte, la fabricación, todo se concibe como un servicio. Estos son los motores que impulsan el crecimiento en una economía digital. Su apogeo trae consigo el tránsito a la «economía de consumo» que ya nos vaticinaban J. B. Wood y Todd Hewlin en su obra homónima, Consumption Economics, en la que describen un mundo en el que el riesgo ha sido transferido del comprador al vendedor: ¡atención proveedores!

Avances de este tipo deben servir de aviso para que las empresas de producto se planteen contestar a estas dos preguntas:

- ¿Qué tiene nuestro modelo basado en el producto que nos lleve a pensar que resistirá frente a los modelos rivales fundamentados en el servicio?

- ¿En qué medida preferirían nuestros clientes que transformáramos nuestra oferta en un modelo basado en el servicio y qué ventajas y riesgos implicaría dicho cambio?

Un modelo híbrido bien estructurado muy probablemente daría mejor resultado que un modelo único, pero aún no está nada claro cómo sería dicho modelo «bien estructurado». Los vendedores que operan desde una tienda física, por ejemplo, todavía no han dado con él en su lucha con gigantes del comercio electrónico, como Amazon. Los titulares de propiedad intelectual en los medios y en la industria del ocio buscan un resultado similar en lo referido a productos licenciados frente a servicios basados en tarifas de suscripción. A corto plazo, estas transformaciones pueden resultar sumamente dolorosas a medida que el cambio de modelo —incluso si se hace en condiciones de igualdad de precios— cree un marcado descenso en el flujo de caja.

A medida que los productos se convierten en servicios, el valor de la utilidad en sí del producto se mercantiliza y la diferenciación se transfiere de los atributos de rendimiento de una oferta a la experiencia de utilizar dicha oferta

Una segunda forma de migración viene pisándole los talones a esta anterior. A medida que los productos se convierten en servicios, el valor de la utilidad en sí del producto se mercantiliza y la diferenciación se transfiere de los atributos de rendimiento de una oferta a la experiencia de utilizar dicha oferta. Esto ha dado lugar a una «economía de la experiencia», mencionada por primera vez por Joe Pine en 1998. Cuando las preferencias del consumidor vienen cada vez más marcadas por la búsqueda de experiencias y el paisaje de la experiencia está cada vez más mediatizado por los dispositivos digitales y las comunicaciones, el área de valor sin explotar a la que pueden aspirar las innovaciones futuras entraría dentro de una nueva categoría laboral de diseño de experiencias de usuario, en la que empresas como IDEO y otras ya están granjeándose una temprana reputación. Ya no bastará con una experiencia de uso satisfactoria para que un proveedor tenga garantizada la atención a sus productos de consumo, hace falta ofrecer comodidad y sencillez durante toda la vida útil del producto, incluyendo su posterior reciclaje.

Por último, una consecuencia indirecta de la integración de servicios digitales automatizados en la cadena de consumo es el desplazamiento del poder de los proveedores y los comerciantes al consumidor. Las ventajas competitivas basadas en precio, disponibilidad y selección —que históricamente han sido los tres elementos clave para el éxito de una cadena de distribución comercial— están en gran medida neutralizadas en el paisaje digital, lo que hace posible que los consumidores sean el factor decisivo de éxito. Evidentemente, la innovación de la experiencia aún tiene peso, pero dicha experiencia es un resultado negociado en el que el consumidor aporta tanto como el proveedor del servicio. Esto, a su vez, está transformando el marketing de algo basado en la difusión unidireccional, donde el promotor controla el contenido del intercambio de principio a fin, a un diálogo en el que incluso elementos tan preciados como los atributos de marca han de ser negociados socialmente si quieren llamar la atención y perdurar.

El impacto en la empresa

El resultado es que la estructura de la empresa está evolucionando y sus fronteras se vuelven más porosas y menos definidas a medida que una cadena de valor digital facilita la participación no solo de terceros, sino de los propios consumidores, en el proceso general de creación de valor. Sin lugar a dudas, esto desencadenará una avalancha de litigios sobre responsabilidad civil centrados en determinar hasta qué punto hay que rendir cuentas, y no envidio a quienes tengan que mediar en estas causas, ya que se trata de límites difusos por naturaleza.

La estructura empresarial está evolucionando y sus fronteras son más difusas a medida que una cadena de valor digital facilita la participación de los consumidores en el proceso general de creación de valor

Sin embargo, hemos aprendido algo importante del mundo del marketing acerca de límites difusos y cómo gestionarlos. Porque en el mundo de la segmentación de mercados ocurre precisamente eso: ningún segmento tiene límites fijos. Todo segmento es un conjunto difuso, en el que cada destinatario participa en cierta medida, desde un punto fijo, que sería del 100%, al 1% para su punto más alejado, y en el que la mayoría de las oportunidades interesantes suponen una participación de alrededor del 80% o más. Pero dentro del segmento no hay una línea recta. En su lugar hay un punto central en relación al cual se evalúa la «cercanía». Y esa es la clave para gestionar límites difusos: mantener la atención en el punto central en vez de pelearse por los márgenes.

Si trasladamos este concepto a la evolución de la empresa, observamos que el rediseño digital de la economía global está forzando la migración del punto central o focal de la empresa de los medios de producción a los medios de distribución, y de la gestión de sus activos físicos a la gestión de su propiedad intelectual. Es decir, en un mundo en el que la externalización de la producción es algo generalizado, el poder pasa del control de la oferta al control de la demanda, y la compañía «propietaria» de la relación con el cliente último prevalece sobre los otros miembros de la cadena de valor, como ya hemos visto de modo palpable con la irrupción de Apple, primero en el negocio musical y después en el de los teléfonos inteligentes. Y si nos fijamos en el poder de Apple, Amazon, Facebook, Google o cualquier otro de los nuevos líderes digitales, veremos que reside en su propiedad intelectual, ya se trate de patentes de tecnología o de secretos comerciales celosamente guardados, antes que en los activos físicos que controlan.

Está claro que algunos sectores de la economía mundial siguen todavía muy aislados de estos efectos. El sector energético, en concreto, sigue cifrando su valor casi por completo en sus activos físicos, aunque incluso ahí podemos encontrar modificadores digitales que rediseñan el almacenaje y la distribución de energía de maneras que las nuevas tecnologías han hecho posible. En cuanto a la comida, al menos mientras sigamos viviendo en este planeta, no puede ser digital; tampoco la ropa, ni la vivienda ni otras necesidades de la vida diaria. Pero la experiencia de todo esto se está transformando a través de los medios digitales. Lo que comemos y cómo lo obtenemos, si compramos ropa nueva para el bebé o la compartimos, dónde nos alojamos cuando viajamos, todo ello es susceptible de ser remodelado en la era digital. Es de esperar que las empresas que sepan hacer uso de estas oportunidades superen con creces a sus competidoras incluso en los sectores de la economía menos trastocados por la revolución digital.

Recapitulando: 2014 y más allá

¿Qué supone todo esto para los líderes empresariales de 2014 que buscan configurar el futuro de sus empresas? Primero, y ante todo, implica repensar la estructura de la empresa. Históricamente, las organizaciones han crecido de manera jerárquica; es decir, desarrollando un sistema de dirección que va extendiendo su alcance por una cadena de mando cada vez más amplia. Sin embargo, en una economía digital, donde una red de especialistas prevalece sobre una multitud de empleados, muchos de los recursos, si no la mayoría, estarán externalizados.

La externalización de servicios sigue requiriendo dirección, pero de un tipo muy distinto. La empresa sigue siendo responsable de lo que haga el contratista, pero no de cómo lo hace. En consecuencia, resulta de extrema importancia fijar y negociar los acuerdos sobre el nivel del servicio cuando se contrata, e insistir en la puesta en marcha de sistemas de control que faciliten el seguimiento de los trabajos en curso, así como de pruebas de desarrollo y sistemas de visto bueno al concluir dichos trabajos. La relación en conjunto tiende a ser mucho más horizontal, más de igual a igual, que cuando se dirige un equipo interno de la empresa.

Este cambio de orientación afecta sobre todo a los cargos de responsabilidad intermedia de la organización. Los altos directivos siguen concentrados en la estrategia, la asignación de recursos, la consecución de objetivos y cosas por el estilo. Los trabajadores de a pie siguen haciéndose cargo de las transacciones diarias con clientes, proveedores, socios y empleados, agencias reguladoras y autoridades tributarias. No obstante, las personas a las que denominamos «mandos intermedios» cada vez tienen menos personas a su cargo.

En una economía digital, donde una red de especialistas prevalece sobre una multitud de empleados, muchos de los recursos, si no la mayoría, estarán externalizados

Al mismo tiempo, sin embargo, de ese colectivo «intermedio» depende la correcta puesta en práctica del plan anual de la empresa. Para tener éxito deben prestar más atención al exterior, han de ser más emprendedores y estar más comprometidos que la generación de sus padres, lo que a su vez exigirá que universidades y escuelas técnicas, al igual que los departamentos de formación y desarrollo de las empresas, renueven su currículo para impartir las nuevas habilidades exigidas.

De un modo más general, la base laboral de la clase media se está desplazando de una economía dominada por grandes instituciones a otra en la que empresas más pequeñas y más ágiles asumirán la mayor parte del trabajo. Por mucho que crezca, el contratista especializado más próspero no alcanzará ni de lejos el tamaño de los gigantes de hoy en día, porque con ello no haría más que incrementar sus costes de transacción. La configuración óptima de recursos será aquella que maximice los puntos de contacto externo y minimice los gastos fijos internos. Expresado en términos geométricos, vendría a ser una figura con un área de superficie máxima pero un volumen mínimo, más parecida a un racimo de uvas que a una sandía.

Esta nueva geometría va a resultar desconcertante y desalentadora para los gobiernos, que son instituciones a gran escala pensadas para interactuar con otras instituciones del mismo tamaño de manera directa, sobre todo en lo relativo a política económica y medidas sociales. Las sociedades mixtas, públicas y privadas, tienen cada vez más probabilidades de toparse con obstáculos, ya que las unidades económicas emergentes, ingredientes activos de la nueva economía, son demasiado granulares y cambiantes como para trabajar con una gran infraestructura de cadena de mando. Ni la estructura jerárquica de las Administraciones ni sus sistemas de financiación y recaudación casan bien con entidades económicas de menor tamaño. Por tanto, es de esperar que las políticas gubernamentales se centren en tratar de apuntalar las organizaciones grandes y en declive en lugar de acelerar el crecimiento económico prestando su apoyo a la nueva cosecha de triunfadores. Y esa no es la receta del éxito.

La configuración óptima de recursos será aquella que maximice los puntos de contacto externo y minimice los gastos fijos internos

Esto, a su vez, afecta gravemente al bienestar de las clases medias. Como ya hemos observado, la economía digital ha alterado profundamente las estructuras de gestión jerárquicas que generaban empleos de responsabilidad intermedia para la clase media durante la mayor parte del siglo xx. ¿De dónde saldrán en el futuro los ingresos de las clases medias? Vista su deriva hacia el lado equivocado, ¿podemos confiar en que nuestros gobernantes acaben orientándose en la dirección correcta?

Para resumir, y después de exponer las oportunidades y los riesgos que trae consigo el terremoto digital, estas son las consecuencias clave que líderes empresariales e inversores deberán tener en cuenta al realizar la migración hacia una economía postindustrial:

- La excelencia operativa a bajo coste que se basa en las eficiencias de la cadena de suministro está ya tan generalizada que no sirve como estrategia de diferenciación en una economía desarrollada. Aún podría darse una diferenciación en el precio, pero fundamentada en la renovación de los procesos de ventas, el marketing y la distribución a partir de los big data y análisis de información; es decir, en cosas que nada tienen que ver con el proceso y los componentes de fabricación.

- Bajo este nuevo sistema, la innovación en el producto seguirá siendo recompensada, pero se reducirá el tiempo que una diferenciación puede mantenerse, dada la creciente velocidad de respuesta de la cadena de suministro. Los productos en sí, como ya hemos visto, se transformarán en servicios cuando esto pueda beneficiar de algún modo al cliente, algo que también implica un uso importante de los big data y su análisis.

- El servicio al cliente realizado digitalmente desde la parte de la demanda es el nuevo campo de batalla en el que las compañías pueden tratar de neutralizar (alcanzar) a sus rivales o diferenciarse (obtener una ventaja competitiva) de ellos. Los móviles y las redes sociales se han vuelto omnipresentes y poderosos. Las empresas no pueden permitirse aferrarse a sus viejas prácticas no digitales, a pesar de los éxitos que hayan podido reportarles en el pasado.

- La principal fuente de ingresos para recuperar la inversión en esta nueva generación de servicios digitales de cliente vendrá de la eliminación de intermediarios. Los proveedores de servicios, cuyo valor principal era el de ayudar a los clientes a navegar por las complejidades de un mercado ineficiente, ya no servirán como intermediarios ante la aparición de los sistemas digitales que atenúan estas ineficiencias o directamente las esquivan. Esto ya es algo generalizado en los servicios financieros y las nuevas tecnologías, está bastante avanzado en comercio, medios y publicidad y a punto de aplicarse en sanidad, educación y otros servicios al ciudadano.

No son ideas nuevas. Los expertos llevan décadas pronosticando esta situación. El fiasco de las empresas puntocom se debió a que se apostó muy fuerte en ellas demasiado pronto, cuando eran meras tendencias. Pero, como ocurre con todo elemento perturbador, los seres humanos somos propensos a sobrestimar sus efectos a corto plazo y subestimar los de largo plazo. La cuestión es que ese largo plazo está a la vuelta de la esquina.

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