Modelos de negocio en la empresa del futuro

Joan E. Ricart

El profesor Ricart explica cómo nuestro mundo hiperconectado y de alta intensidad digital se está abriendo a la innovación en los modelos de negocio. Aunque es difícil predecir con exactitud qué innovaciones nos depará el futuro de los negocios, cataloga posibles modelos emergentes.

Estos se concentran en varios grupos. El primero parte de la premisa de que todo lo que no crea valor para el consumidor debe ser eliminado. El segundo lo conforman modelos de negocios de «plataforma» que dan servicio a dos o más mercados simultáneamente. Un tercer grupo es el de los «negocios globales», abiertos a un rápido crecimiento internacional. Subraya la importancia de la «búsqueda de la excelencia» centrada en el desarrollo de la innovación para fomentar los círculos virtuosos, que son el objetivo fundamental de cualquier buen modelo de negocio.

Joan E. Ricart

IESE Business School

Joan E. Ricart, miembro de SMS y de EURAM, ocupa la cátedra Carl Schrøder de Gestión Estratégica y es director del departamento de Gestión Estratégica del IESE Business School de la Universidad de Navarra. También en el IESE ha sido director del programa de doctorado (1995-2006), vicedecano de investigación (2001-2006) y subdirector de personal docente y de investigación (2006-2014). Es vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management. Ha sido presidente fundador de la European Academy of Management (EURAM) y presidente de la Strategic Management Society (SMS). Es autor de varios libros y colaborador en publicaciones de prestigio internacional como Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Journal of International Business Studies, Econometrica o Quarterly Journal of Economics.

Claves para la empresa del futuro:

Entender el impacto del cambio tecnológico en el negocio

La combinación de factores asociados a las tendencias tecnológicas de la movilidad, lo social, la nube y los big data están revolucionando los modelos de negocio de empresas en casi todos los sectores. Entender este impacto es fundamental para anticiparse, contrarrestar las amenazas y explotar las oportunidades del nuevo entorno tecnológico.

Innovar en el modelo de negocio

Gracias al cambio tecnológico y a otros factores como la desregulación, la globalización o los cambios demográficos, las oportunidades de innovar en el modelo de negocio son extraordinarias. Esto supone hacer las cosas de manera distinta, crear nuevas fuentes de creación de valor y reforzar nuestra capacidad de capturar valor en el ecosistema, imprescindible para las empresas de éxito en el futuro.

Anticiparse a la competencia potencial

El cambio se acelera y el éxito de futuro necesita rapidez. Las empresas deben anticiparse a sus competidores, actuales o potenciales, detectando las oportunidades (y amenazas) que emergen del cambio tecnológico, a la vez que deben experimentar con novedosos modelos de negocio, desarrollando nuevas formas de hacer las cosas donde puedan capturar más valor. La rapidez es fundamental en esta carrera innovadora.

Modelos de negocio en la empresa del futuro

Los modelos de negocio de las empresas del futuro se están creando hoy. Aquellas empresas incapaces de reinventarse y desarrollar un modelo de negocio adecuado simplemente no tendrán futuro. Desaparecerán. Vivimos un momento de cambio, y ya nos explicaba Peter Drucker que donde hay cambio hay oportunidades. Pero el que no ve las oportunidades verá amenazas. El futuro empieza hoy.

Un mundo conectado

Todas las generaciones piensan que la suya es aquella que vive mayores cambios en la historia, y seguramente esta afirmación es cuando menos imprecisa. ¿Cómo podemos comparar lo que significó la imprenta con lo que supuso la primera revolución industrial o con la aparición de internet? Simplemente no es posible hacerlo. Sin embargo, sí podemos precisar algunos elementos que caracterizan el cambio que se está produciendo actualmente y cómo y por qué afecta de manera tan drástica a la sociedad, las empresas e incluso los gobiernos.

Las fuerzas que caracterizan el cambio que vivimos están asociadas a la tecnología, en particular a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), como ya se ha visto en otros capítulos. Pero, incluso a costa de repetirnos, es importante caracterizar este cambio, ya que hoy este es distinto al de las TIC que nos acompaña desde hace ya unos cuantos años.

Hay cuatro grandes fuerzas en el cambio tecnológico. La primera es la movilidad y, por tanto, la explosión de los puntos de contacto a internet. Todo puede estar conectado en cualquier sitio y a todas horas. Un mundo conectado que no solo incluye personas, también cosas. Multitud de dispositivos en cualquier parte.

La movilidad, y por tanto la explosión de los puntos conectados a Internet, es la primera de las cuatro grandes fuerzas del cambio tecnológico

Además, esta facilidad de conexión se multiplica por el efecto nube (cloud). La información ya no reside en un único lugar (de hecho sí, pero…), sino que está accesible desde cualquier sitio. Toda la información que podemos precisar la tenemos en cualquiera de estos puntos de contacto. Estamos siempre conectados y con acceso a la información.

Y por si estas fuerzas no fueran suficientes en sí mismas, además habilitan un uso distinto de esta conectividad. Las personas son sociales y desarrollan estas conexiones en redes sociales. No solo se conectan, se comunican, interactúan, se influyen mutuamente. Impulsadas por el software de las redes sociales, empujadas por la banda ancha, distribuyen fotos, vídeos, chatean, se explican; se vive la conectividad como una forma natural más de interacción humana. Lo social es una parte importante de la conectividad.

Finalmente, todo este entramado de conexiones, interacciones e información genera cantidades ingentes de información que no suele estar estructurada. De esta información es posible extraer conocimiento sobre lo que desean los consumidores, lo que compran, lo que hacen… Podemos aprender mucho para mejorar la manera que tenemos de hacer las cosas, prestar servicios e interactuar con los usuarios. Es el mundo de los big data, del estudio analítico de cantidades enormes de información para hacer mejor las cosas.

Cuando combinamos estos cuatro elementos no solo emerge un mundo conectado, o incluso hiperconectado, sino que a la vez que aumentan las conexiones lo hacen también las interacciones; en definitiva, lo que compartimos (información) incrementa de forma exponencial la «densidad digital»1. De acuerdo con los creadores de este concepto, utilizamos este término para referirnos al crecimiento del número de conexiones entre los agentes y al grado de interacción e información que existe entre ellos. Cuando ambos aumentan a la vez, crece la densidad digital y esta posee una gran capacidad transformadora. El impacto de la densidad digital se advierte en todos los sectores de actividad. Sin embargo, viene mediatizado por el entorno regulador imperante en dicha actividad. Cuantas menos restricciones regulatorias se inmiscuyan en esta red de conexiones, mayor será su impacto. Por otra parte, el aumento de la densidad digital abre la puerta a la innovación en modelos de negocio. Una batalla emergente en el mundo competitivo.

El modelo de negocio 2

Pero empecemos por el principio. ¿Qué es el modelo de negocio y por qué es más relevante hoy en día? Todas las empresas tienen un modelo de negocio, siempre lo han tenido. El modelo de negocio es «la lógica de la empresa, la forma en que esta crea y captura valor para sus stakeholders».3 Por tanto, siempre ha habido, y siempre habrá, modelos de negocio.

Pensemos en un ejemplo de otra época para facilitar la comprensión de este concepto, de esta lógica subyacente a cómo «gana dinero» una empresa. Analicemos los inicios de la fotografía y en particular la empresa Kodak. Estamos en una época incipiente, donde la fotografía se encuentra en manos de profesionales que eran capaces de reproducir imágenes en blanco y negro sobre un soporte de cristal. George Eastman logró una importante innovación en 1883, o al menos así lo entendió él mismo, cuando fue capaz de traspasar este complejo proceso químico a un soporte más cómodo: el carrete, primero de papel y pronto de plástico. Y así aparece el carrete de fotos tal como lo conocíamos hasta la revolución de la fotografía digital. Pero este gran invento del carrete no tuvo demasiado éxito. La calidad de la fotografía era menor que la que se obtenía por el método tradicional y los profesionales no querían adoptar esta nueva tecnología.

Kodak desarrolló las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en tecnología digital. Sin embargo, su problema radica en que esta tecnología hacía obsoleto su modelo de negocio

Gracias a su persistencia, Eastman se dio cuenta de que su novedad no era adecuada para estos clientes establecidos, pero sí tenía potencial para otros clientes que no estaban bien atendidos hasta el momento. Pensó entonces que muchas familias estarían deseosas de poder tener recuerdos familiares más fáciles de realizar y más económicos, hechos por ellos mismos, en lugar de tener que recurrir, y solo en contadas ocasiones, a la fotografía profesional. Pero para vender a este público se necesitaba otro modelo de negocio distinto. Primero hacía falta una máquina de fotografiar asequible y fácil de usar gracias al nuevo soporte (carrete). Eastman logró desarrollarla. Pero después era necesario establecer una cadena de establecimientos donde estas familias pudieran adquirir la máquina, el carrete y luego las fotografías, gracias al revelado. Para llevar a cabo estas ideas, fundó Kodak en 1888 y estableció una gran cadena de servicio que con los años alcanzó un amplio territorio en todo el mundo. Podías encontrar carretes y servicio en puntos de todo el globo.

Con este nuevo modelo de negocio, el invento de Eastman cambió el mundo, al menos en lo que respecta a la fotografía. A su vez, Kodak desarrolló unas increibles capacidades distintivas en el mundo de la química, de la óptica, del servicio… Hasta la aparición de la fotografía digital. Muchas personas creen que Kodak perdió el tren de la fotografía digital y no supo desarrollar su tecnología, pero nada está más alejado de la realidad. Kodak desarrolló las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en tecnología digital durante muchos años. Sin embargo, su problema radica en que esta tecnología hacía obsoleto su modelo de negocio, que era muy difícil de cambiar. En el mundo digital, la química ya no es relevante, no hay película, no hay revelado, los elementos que eran básicos en el modelo de negocio de Kodak. En la fotografía digital, el ingreso pasa de la película a la máquina, ya que no requiere suministro ni revelado. Por tanto, todos los centros de servicios y toda la tecnología química se quedan en barbecho. Pero el cambio fue incluso más drástico: ahora ni siquiera se venden demasiadas máquinas fotográficas; el consumo masivo de fotografías se produce a través de los móviles y las tabletas, que además facilitan compartir esta información con otras personas. La transformación que debía hacer Kodak no era un cambio tecnológico, era un drástico cambio en el modelo de negocio. Y no pudo hacerlo. Sin embargo, sí que hay ganadores en el mundo de la fotografía digital, pero son aquellos que han ayudado a compartir (lo social y en movilidad) fotografías y los que venden y distribuyen imágenes. Modelos de negocio donde las capacidades de Kodak eran poco útiles.

Kodak fue en su momento el futuro, pero lo perdió con el cambio tecnológico. Sin embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo. Es el caso de Zara (Inditex)

El ejemplo de Kodak no solo muestra el concepto de modelo de negocio y su importancia, también el impacto que tiene la tecnología en nuestra forma de utilizar las cosas. La fotografía era el recuerdo, aparecía tiempo después del viaje o la fiesta, se compartía en grupos pequeños, era costosa su distribución… Ahora no solo es instantánea, es fácil de distribuir a otros lugares y a otras personas casi de manera simultánea. Se pueden colgar fotos en redes sociales abiertas o enviar a grandes grupos. Un mundo distinto.

Si Kodak fue en su momento el futuro, lo perdió con este cambio tecnológico. Sin embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo. Pensemos si no en el caso de Zara (Inditex), que emerge en la década de 1970 cuando la industria textil en España está en claro declive, afectada por la fabricación en países de bajo coste. Amancio Ortega tiene una visión distinta. No se trata del gran volumen fabricado a bajo coste en lugares con salarios bajos, sino de servir más rápidamente lo que la mujer desea, aunque cueste más la producción, ya que así se logrará un precio neto4 superior. Y con esta idea ha desarrollado todo un imperio de marcas y establecimientos en todo el mundo.

El producto al final son prendas de vestir, pero el modelo de negocio es radicalmente distinto. Consiste en tener buenas antenas para detectar qué prenda se desea, diseñarla, fabricarla y distribuirla lo más rápidamente posible para que pueda estar en manos de esta compradora ahora que sabemos que desea comprarla. Hoy en día, con su volumen de ventas, con su expansión internacional y con tantos puntos de venta, se tienen que hacer las cosas muy bien para ser capaz de hacer lo que hace Zara: servir lo que la mujer quiere en dos o en cuatro semanas desde que se detecta el deseo hasta que sale a la venta. La velocidad permite reducir o eliminar la publicidad, permite un precio neto superior, y estos incrementos de margen compensan sobradamente un coste más alto de fabricación. Y así, Zara es un modelo de negocio que se estudia en todo el mundo, el de la moda rápida o pronto moda.

Vemos pues la importancia del modelo de negocio, de esta lógica subyacente de cómo creamos y capturamos valor para nuestros stakeholders. Y siempre han emergido oportunidades de crear modelos de negocio distintos, disruptivos, que han cambiado las reglas de juego del sector, como hicieron Kodak y Zara. Sin embargo, hoy en día, la combinación de los elementos indicados en el cambio tecnológico, junto a los cambios en globalización, desregulación, demográficos y de uso que el cambio tecnológico conlleva o acompaña, hacen posible hacer las cosas de formas radicalmente distintas. No solo un poco mejor o un poco más eficientemente, sino de forma absolutamente distinta. Por ello, las oportunidades de innovación en el modelo de negocio, o las amenazas que creen las innovaciones de otro en el modelo de negocio, aumentan de manera exponencial. Es una revolución en marcha.

Innovación en el modelo de negocio

En definitiva, el cambio tecnológico, junto a los otros cambios, permite una gran innovación en el modelo de negocio. Las empresas del futuro van a sorprendernos con novedosos y originales modelos de negocio. Las oportunidades son crecientes en este nuevo mundo. Y obviamente es difícil predecir aquello que nos va a sorprender por ser rompedor. Pero sí podemos catalogar hasta cierto punto los negocios que van emergiendo, ya que, como decíamos anteriormente, el futuro empieza hoy.

Un grupo de modelos de negocio que vemos emerger con fuerza se podría llamar «la obsesión por el coste». Quizá, el paradigma de este modelo haya sido el de las líneas aéreas de bajo coste, que aprendieron del modelo original desarrollado por Southwest en Estados Unidos, la única línea aérea americana que nunca ha dejado de ganar dinero. Southwest decidió volar punto a punto, entre aeropuertos más pequeños y menos congestionados, utilizando un conjunto de medidas operativas para tener los aviones más tiempo en el aire y llenos de viajeros. El coste baja drásticamente y se puede vender más barato, atrayendo a más público, haciendo más rutas rentables; el círculo virtuoso hace el resto. Con distintas versiones, es el modelo de negocio de Ryanair en Europa, Air Asia en Asia y muchísimas otras compañías que actualmente compiten con este modelo. La obsesión por el coste ha emergido en muchos otros sectores, como en el mundo de la venta al detalle con grupos como Walmart. Pero esta filosofía de obsesión de costes que Sam Walton supo desarrollar con tanto mimo en Walmart está afectando a un número creciente de sectores. Se trata de eliminar costes superfluos y organizarse para aprovechar las economías de escala, alcance, utilización, experiencia, etcétera, para el beneficio de los consumidores. Todo aquello que no crea valor para el consumidor debe eliminarse.

Otro grupo de modelos de negocio que emergen con fuerza son las «plataformas». Bajo este término identificamos modelos de negocio que sirven a dos o más mercados simultáneamente. Por ejemplo, los mercados tradicionales sirven a los vendedores proveyendo un espacio adecuado en un punto que atraiga a compradores, así como a los compradores integrando una oferta que les seduzca para visitar dicho mercado. Por supuesto que la tecnología actual nos permite superar las barreras del tiempo (accesible veinticuatro horas al día) y la localización (accesible desde casi cualquier lugar) y, por tanto, emergen cada vez más plataformas, entre las que empieza a surgir una competencia en ascenso. Dicha competencia es especialmente interesante, ya que las plataformas acostumbran a activar externalidades de red5 que conllevan situaciones en las que el ganador se lo lleva todo. En esta competencia, los participantes también hacen grandes esfuerzos por aumentar los costes de cambio de la parte más débil de la plataforma para mantener a sus miembros cautivos. Un caso de plataforma muy conocida es eBay, que se inició con subastas de objetos de segunda mano que poco a poco se transformaron en mercados de terceros, en los que todo tipo de empresas venden todo tipo de productos, creando un gigantesco bazar online.

Plataformas son también las máquinas de videojuegos, los sistemas operativos o los smartphones, entre muchas otras. En todos estos casos, la variable fundamental es la base instalada. Por ejemplo, si una plataforma de videojuegos, digamos Nintendo, alcanza un número considerable de ventas, tendrá una gran base instalada y eso será atractivo para los desarrolladores de juegos que desearán utilizar esta plataforma con el fin de llegar a más compradores potenciales. Más juegos, esperamos que mejores, a su vez aumentarán el atractivo de la plataforma y, por tanto, su base instalada. Y así consolidamos el círculo virtuoso de esta externalidad de red.

Los «negocios globales» se abren al mundo en muy poco tiempo. Para estos modelos de negocio el crecimiento internacional es prioritario

Un tercer grupo de modelos de negocio son «los negocios globales» que se abren al mundo en muy poco tiempo. Pensemos en Mango. Mango, a diferencia de Zara, sí hace moda. Crea colecciones y las introduce en el mercado a buen precio gracias a su fabricación en países de bajo coste y a su flexibilidad para producir aquello que se vende en lugar de vender aquello que se produce. Mango se enfocó desde el inicio en las mujeres urbanas, modernas, profesionales, relativamente jóvenes.6 Ello conlleva un segmento no muy grande en ciudades ya de cierto tamaño. Así que crecer con rapidez internacionalmente es prioritario para obtener las ventajas de escala y el tamaño que le permite desarrollar y gestionar su sistema de producción y logística de manera eficiente. La rápida globalización es imprescindible. Como botón de muestra adicional podríamos pensar en Desigual: aunque se dirige a otro segmento, tiene una estrategia parecida a la de Mango, pero se ha internacionalizado aún más rápidamente.

En otro sector, podemos pensar en Metalquimia, una pequeña empresa de Girona que fabrica maquinaria para el sector cárnico en un segmento muy especializado. Con un mercado tan reducido en cada país, la internacionalización es imprescindible. Solo así, Metalquimia puede aprender de los clientes más exigentes estén donde estén y reflejar estos conocimientos en un efectivo proceso de innovación que le permite ser puntero en sus especialidades, y tener la escala suficiente para pagar sus costes de innovación.

Metalquimia nos ayuda a trasladarnos hasta el cuarto grupo de modelos de negocio que clasificamos como «búsqueda de la excelencia». Son empresas enfocadas a la innovación, a sorprender al cliente con novedades, a satisfacer necesidades que todavía no han sido creadas. Apple es seguramente un ejemplo paradigmático. Después de inventar los ordenadores personales y casi morir en su guerra con Wintel, ha revolucionado el mundo de la música y el de los reproductores musicales con el iPod, el de la telefonía con el iPhone y ha creado todo un universo nuevo de tabletas con el iPad. Metalquimia ha desarrollado similares invenciones en su segmento industrial.

Irizar es una empresa vasca de origen familiar que se constituyó en cooperativa y se integró en el Grupo Mondragón hasta que se separó en 2005. Fabrica carrocerías para autocares de lujo que vende por todo el mundo. Tiene un modelo de gestión muy peculiar basado en el uso de equipos autogestionados y en el tratamiento de todas las personas como propietarios de la empresa. Gracias a este modelo de gestión, Irizar logra un altísimo nivel de excelencia innovadora en el mundo de las carrocerías para autocares de lujo.

Cada una de las empresas citadas tiene modelos de negocio muy distintos por la diversa forma en la que intentan desarrollar sus capacidades innovadoras, pero todas coinciden en su constante búsqueda por la excelencia, la diferenciación en sus productos y servicios y su apuesta permanente por la innovación.

La diferenciación en productos y servicios se puede lograr gracias a la innovación, pero también con el desarrollo de otras capacidades distintivas. Así pues, podemos hablar de modelos de negocio fundamentados en «la velocidad», los que se adaptan rápidamente a las exigencias del cliente, donde ya hemos visto el caso emblemático de Zara. Otros se distinguen por su calidad, a veces intrínseca (Rolls Royce), o asociada a un segmento muy característico o casi a una tribu de compradores (Ducati). Otros logran adaptarse a gustos locales o resultar atractivos para clientes quizá poco informados. Todos son ejemplo de modelos de negocio que pertenecen al quinto grupo, los «diferenciados/adaptados». En el mundo digital, esta diferenciación puede llevarse al extremo, al caso de uno a uno. Es lo que se ha denominado la «larga cola» (long tail). Este concepto se desarrolla con los sistemas de venta online, ya sean tipo tienda (Amazon en sus inicios) o bazar (eBay). En cualquier caso, el resultado es que, al reducir drásticamente los costes de transacción, podemos servir a segmentos de mercado muy pequeños —incluso de uno— con la misma eficiencia, o casi, que a segmentos de gran volumen.

Los modelos de negocio de «búsqueda de la excelencia» son empresas enfocadas a la innovación, a satisfacer necesidades que todavía no han sido creadas

Estos cinco grupos no son exhaustivos, seguro que hay otros que incluso ahora no sabríamos clasificar y menos aún en el futuro, ya que la innovación es por definición no previsible. Además, tampoco son grupos que pertenezcan exclusivamente a esta categoría. De hecho, muchos de los casos indicados en cada apartado podrían servir también de ejemplo en otros. Luego esta clasificación más que una taxonomía es una forma de identificar características que hacen bueno a un modelo de negocio en su capacidad de crear y capturar valor. Son características de modelos de negocio que activan círculos virtuosos7 y crean una dinámica positiva. Cuantas más dinámicas positivas integre un determinado modelo de negocio más robusto será y, por tanto, más capacidad tendrá de sobrevivir en competencia con otros modelos actuales y potenciales.

Para definir mejor estas agrupaciones de modelos de negocio podemos centramos en los círculos virtuosos que cada una de estas agrupaciones activa. Los modelos de negocio que hemos llamado «la obsesión por el coste» generan distintos tipos de círculos virtuosos que disminuyen progresivamente el coste de fabricación del producto o de provisión del servicio. Su base puede estar en economías de escala (el coste disminuye con el volumen de fabricación), economías de aprendizaje (el coste disminuye con la producción acumulada) o economías de utilización de capacidad (el coste disminuye al aumentar la capacidad utilizada); también en alguna combinación de estos elementos y otros asociados a un recurso escaso como la localización, la tecnología o el conocimiento. En general, todos son círculos virtuosos asociados a la oferta. El comportamiento de estos costes es además distinto en un mundo tangible, donde hay normalmente límites físicos, al de un mundo virtual donde la escalabilidad puede no tener límites.

Por el contrario, los círculos virtuosos asociados a las «plataformas» tienen su origen en la presencia de externalidades de red y costes de cambio a los que se somete al cliente (lock-in) y, por ello su naturaleza está más asociada a la demanda que a la oferta. Son círculos virtuosos muy potentes que muchas veces implican situaciones en las que el ganador acapara la mayoría de la demanda, pero a su vez son delicados ya que se transforman en círculos viciosos con mucha facilidad cuando el ganador acaba siendo otra empresa.

Los «negocios globales» también generan círculos virtuosos asociados a la demanda, pero normalmente han de ser combinados con alguna variable importante en el campo de la oferta. La rápida internacionalización permite un volumen adecuado para explotar economías de escala, cubrir costes fijos o lograr niveles de innovación o fuerza de marca inalcanzables de otra manera.

Similares combinaciones requieren las otras dos agrupaciones de modelos de negocio. En la «búsqueda de la excelencia», el factor clave es la innovación. Activar un ciclo de innovación es francamente difícil, puesto que requiere hacer muchas cosas mejor que los competidores para poder ir por delante en la carrera de la innovación. Esto implica mejores prácticas, mayor compromiso del personal o mejor atracción de talento. Todo muy difícil de mejorar de forma sostenida en el tiempo.

También resulta complicado mantener un nivel de diferenciación adecuado en los modelos «diferenciados/adaptados». La velocidad de adaptación es esencial para internalizar esta constante carrera competitiva para llegar el primero a complacer el deseo del consumidor en el momento adecuado; es decir, cuando no tenga una buena alternativa que escoger. Es la constante lucha contra la rápida comoditización de cualquier producto o servicio.

Mantener vivos estos círculos virtuosos o su combinación es el objetivo de los buenos modelos de negocio. Y su robustez, una ardua tarea en la competencia del siglo xxi basada en el desarrollo de mejores y más novedosos modelos de negocio.

Una nueva tarea directiva: re-inventar el modelo de negocio

Si lo deseamos, las nuevas TIC nos permiten encarar estas cinco dimensiones simultáneamente. Pero hacerlo, ya sea en un mercado nuevo o en uno existente, requiere una ardua tarea de diseño, de encontrar el modelo de negocio adecuado para activar estos círculos virtuosos. Esto conlleva un enfoque en diseño al que estamos poco acostumbrados en el campo de la estrategia. Es necesario recuperar las habilidades de design thinking: cómo resolvemos los problemas, cómo activamos el virtuosismo del modelo, cómo contrarrestamos las dificultades de nuestro entorno.

El directivo de la empresa del futuro deberá desarrollar este tipo de habilidades, que empiezan por entender la naturaleza del cambio tecnológico y sus implicaciones; pero ha de ir más allá, ya que necesita aplicar estos conocimientos en el diseño de una lógica coherente de empresa que refuerce y proteja los círculos virtuosos de manera más efectiva que las formas alternativas de servir a este mercado y estas necesidades. Dada la complejidad de estos modelos de negocio y su carácter holístico, el proceso de diseño requerirá experimentación, pruebas y errores, correcciones, aprendizaje en el camino para finalmente consolidar un modelo y, rápidamente, empezar a pensar cómo debe cambiar y/o mejorar, porque toda ventaja competitiva es cada vez más transitoria y menos sostenible.

El directivo de la empresa del futuro deberá desarrollar las habilidades de design thinking: cómo resolver los problemas, cómo activar el virtuosismo del modelo, cómo contrarrestar las dificultades del entorno

Y por si el diseño no fuera suficientemente complicado, si pensamos en un modelo capaz de obtener la dinámica interna necesaria para hacer realidad la lógica de la empresa, esta lógica y su modelo deben ser robustos frente a la dinámica competitiva. A veces, un modelo de negocio objetivamente superior —si pudiera considerarse aisladamente— puede fracasar frente a peores alternativas ya establecidas, como ocurre a menudo con las plataformas. Estas terminan siendo superiores en interacción. Por ejemplo, es muy difícil superar una plataforma ya establecida donde la base instalada puede ser una barrera imposible de franquear incluso para un modelo de negocio que aisladamente puede considerarse más afectivo, pero que empieza con base instalada cero.

En definitiva, el diseño del modelo de negocio no se produce de forma aislada, sino en un entorno en el que otros también están tomando decisiones y eligiendo sus modelos de negocio. Esta interacción es fundamental y debemos incorporarla al proceso de diseño. Hemos de tener en cuenta las alternativas existentes, pero también las potenciales, y el timing. Puede ser que nos movamos demasiado lentos y cuando vayamos a ocupar un espacio ya esté ocupado, lo que nos obligará a hacer algo distinto. Pero también que corramos demasiado y no hayamos desarrollado las capacidades necesarias para el siguiente paso. Por eso, dirigir este proceso de diseño en una interacción dinámica es una tarea compleja y difícil, pero imprescindible para crear la empresa del futuro.

Madurar un modelo de negocio novedoso, innovador, capaz de dar respuesta a los retos del futuro en un entorno incierto, conectado, con alta densidad digital, requiere las habilidades de un emprendedor. Luego el directivo del futuro debe ser bueno en diseño, hábil en estrategia, pero también diestro en emprender, en entender dónde residen las oportunidades, cómo aprovechar los cambios, cómo renovarse para reinventarse. Demasiadas veces pensamos en un CEO como un gestor de una realidad existente más que en el creador de una nueva realidad, pero no podemos dejar este cambio fundamental solo en manos de los start-ups, necesitamos directivos emprendedores en las grandes empresas.

Con estas habilidades de diseño, estrategia y emprendimiento, será posible crear nuevos modelos de negocio que cambiarán —ya lo están haciendo—, no solo las empresas, sino también los sectores, estableciendo nuevas reglas de juego y por tanto nuevas formas de reparto del valor creado. Necesitamos la visión y el liderazgo de transformar sectores enteros, pero a su vez hemos de hacerlo de forma que podamos capturar una parte significativa del valor creado. Un complicado juego para los altos directivos en este siglo y para los líderes de las empresas del futuro.

Modelos de negocio en la empresa del futuro

Hemos empezado este capítulo hablando del cambio tecnológico y las características disruptivas de las nuevas TIC. Pero las TIC son solo un facilitador, aunque sea muy importante. El foco debe estar en el modelo de negocio, que es el gran agente de cambio en toda la trasformación empresarial que conduce a la empresa del futuro. Debemos, en definitiva, reinventar los modelos de negocio y hacerlo apoyándonos en las nuevas tecnologías, consciente de sus cambios y de su rápido desarrollo.

Para lograr estos cambios necesitamos líderes empresariales que tengan buenas capacidades de diseño, buen olfato estratégico y un carácter emprendedor. Y esto es solo el principio, ya que seguramente este nuevo diseño requerirá innovaciones en la forma de dirigir, con nuevos balances organizativos y nuevas capacidades en nuestros empleados y directivos. Su ejecución no será nada fácil.

Por eso, construir las empresas del futuro es tan difícil. Siempre ha sido difícil. Resolver la dificultad ha sido la tarea del buen líder. Y en la etapa en la que estamos esta tarea tiene un eje central: reinventar el modelo de negocio de la empresa para que la empresa de hoy y la nueva empresa sean también la empresa del futuro. Y el futuro empieza hoy, no tardemos en dar inicio a esta tarea y a prepararnos para ella. De su éxito dependerá el bienestar de muchas personas. El liderazgo siempre viene acompañado por la responsabilidad. Afrontemos hoy nuestro reto y reinventemos el modelo de negocio.

Notas

- 1

Este concepto fue acuñado en E. Kaganer, J. Zamora y S. Sieber, «The Digital Mind-Set: 5 Skills Every Leader Nees de Succed in the Digital World», IESEinsight, issue 18, tercer cuatrimestre, 2013.

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- 2

Sobre modelos de negocio se recomienda leer:

R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart, «Competing Through Business Models (A). Business Model Essentials», Harvard Business School, nota 708452, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart, «Competing Through Business Models (B). Competitive Strategy vs. Business Models», Harvard Business School, nota 708475, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart, «Competing Through Business Models (C). Interdependence, Tactical & Strategic Interaction», Harvard Business School, nota 708476, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart: «From Strategy to Business Models and Onto Tactics», en Long Range Planning, 43, 2-3, 2010, pp.195-215; R. Casadesus-Masanell y J. E. Ricart: «How to Design a Winning Business Model», en Harvard Business Review, enero de 2011, pp. 100-107; Un resumen puede encontrarse en J. E. Ricart, «Strategy in the 21st Century: Business Models in Action», IESE Technical Note SMN-685-E, 2013.

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- 3

Stakeholders es un término comúnmente aceptado para referirse a todas las partes implicadas en el futuro de la organización, como accionistas, empleados, proveedores, clientes, gobienro, sociedad en general, etcétera.

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- 4

El precio neto es el precio de venta corregido por el impacto de los descuentos, gastos de publicidad y de promoción. El precio efectivo resultante se conoce como el precio neto.

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- 5

Una externalidad de red se produce cuando al añadir un consumidor más todos los consumidores actuales se benefician de su presencia. Esto se produce naturalmente en redes. Por ejemplo, el valor de tener una conexión telefónica aumenta con cada nuevo usuario en dicha red. Se produce también de forma indirecta en las plataformas (multimarket), en las que cuando aumenta una parte del mercado se incrementa el valor para la otra y viceversa.

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- 6

Después de algunos intentos fallidos a lo largo de su historia, recientemente Mango ha iniciado diversas colecciones como HE by Mango para hombre, Mango Kids, Violeta, etcétera.

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- 7

Los modelos de negocio se pueden definir formalmente como un conjunto de elecciones y sus consecuencias (véanse las referencias indicadas en la nota 2). Las elecciones generan consecuencias y estas a su vez habilitan la posibilidad de llevar a cabo dichas elecciones. En este proceso dinámico, la conexión de elecciones y consecuencias genera círculos de retroalimentación positiva (virtuosos) o negativa (viciosos). La existencia de buenos círculos virtuosos es una característica de los modelos de negocio con éxito.

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