Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

Equipo Nuevas Sedes BBVA

En los últimos años, BBVA ha construido nuevas sedes en diferentes lugares, incluida la sede corporativa de Madrid, ejemplo en el que se basa este artículo. Esta tenía originalmente una lógica económica y de eficiencia. Sin embargo, se decidió utilizar estas nuevas sedes como una herramienta estratégica que impulsara el cambio hacia una cultura de trabajo colaborativo, fuertemente apoyada en la tecnología, mucho más flexible y abierta, que aflore la inteligencia colectiva e impulse la innovación.

El proyecto Nuevas Formas de Trabajo, asociado a las sedes de BBVA de reciente construcción, está centrado en las necesidades funcionales y personales de quienes trabajan en BBVA. Contribuye así a movilizar a toda la organización hacia el objetivo de ser el mejor —y el primer— banco verdaderamente digital, un banco que transforme la información en conocimiento y pueda ofrecer una experiencia memorable, única, a cada uno de sus clientes.

Equipo Nuevas Sedes BBVA

Varios autores

Cada uno de los autores de este artículo pertenece a un área organizativa diferente, no existe una relación jerárquica entre ellos. Los autores se sienten orgullosos de ser parte del gran proyecto de transformación interna que aquí se describe y que es realidad gracias a cientos de personas, distribuidas en todas las geografías donde opera BBVA. Este artículo es, en sí mismo, un gran exponente del resultado del trabajo colaborativo. Para su elaboración utilizaron herramientas de coedición que hicieron posible conjugar la experiencia y conocimiento de cada uno de ellos en tiempo real. La colaboración les ha permitido componer la historia del compromiso de BBVA con las nuevas formas de trabajo.

Claves para la empresa del futuro:

Hacer evolucionar nuestras organizaciones

Una evolución hacia modelos de producción y distribución cada vez más eficientes, convenientes, personalizados y útiles para los clientes, que se basen, en gran medida, en transformar la información en conocimiento y que aprovechen la tecnología para ofrecer una experiencia memorable a cada cliente, independientemente del canal de relación.

Dar capacidad de respuesta a nuestras instituciones

Para que respondan de forma ágil a las demandas de los clientes en un entorno altamente cambiante y complejo, donde tanto las amenazas como las oportunidades se presentan de forma frecuente y, a veces, inesperada.

Desarrollar nuevas formas de trabajo

Alineadas con la cultura corporativa y soportadas por nuevas metodologías, nuevas herramientas tecnológicas y nuevos espacios de trabajo abiertos y transparentes que fomenten la comunicación fluida y de colaboración en todos los ámbitos de la empresa y conviertan a nuestros colaboradores en trabajadores del conocimiento.

Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

Nuevas formas de trabajo

Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) han protagonizado en las dos últimas décadas un cambio radical en la forma de relacionarnos, que viene acompañado de profundas transformaciones socioeconómicas y culturales. En particular, internet es una realidad en la que aún queda espacio para el descubrimiento y la sorpresa. Estamos ante un fenómeno global y complejo, que crece exponencialmente, y que tiene la capacidad de transformarse a sí mismo y modificar el statu quo.

La era digital del siglo xxi crea sus propias reglas de comportamiento y ofrece infinidad de posibilidades. Esto plantea nuevos desafíos para muchos modelos tradicionales de negocio. Trasladar las buenas prácticas de una gran compañía al entorno digital no es inmediato. Las organizaciones son sistemas complejos cuyo funcionamiento depende de las personas. El conocimiento operativo y comercial de la empresa y sus profesionales debe —y puede— adaptarse al nuevo entorno.

El futuro será de aquellas organizaciones que se adecuen rápidamente a los continuos cambios del ámbito digital. Las decisiones que hoy se tomen determinarán, en buena medida, la capacidad de supervivencia y/o liderazgo de las empresas a medio y largo plazo.

A corto plazo, las políticas de adquisición o acuerdos estratégicos con terceros pueden suplir las carencias digitales que tenga una organización. Pero deben ser las personas de la propia empresa quienes posibiliten y generen dicha transformación para que la adaptación digital sea competitiva y sostenible en el tiempo.

En BBVA entendemos que este proceso de transformación digital debe abordarse con un enfoque integral. Tenemos que responder a las exigencias del cliente del siglo

El conjunto de actuaciones para hacer realidad las nuevas formas de trabajo ha sido concebido bajo la perspectiva de hacer la vida más sencilla a nuestros equipos, con el máximo respeto al individuo, y abarca tres ámbitos de competencia distintos, pero interrelacionados: los entornos laborales, la incorporación y uso de nuevas tecnologías y la gestión de las personas.

Muchos aspectos de las nuevas formas de trabajo son ya una realidad en BBVA. Esta andadura comenzó en 2008, y actualmente todos los colaboradores del banco accedemos al nuevo entorno de trabajo colaborativo, donde contamos con herramientas ofimáticas de coedición en la nube y podemos participar en la red social de la compañía. Además, nuestra cultura corporativa está evolucionando al incorporar prácticas propias de una empresa digital. Las nuevas sedes corporativas, a las que ya un gran porcentaje de los colaboradores de BBVA nos hemos trasladado, se configuran como un instrumento fundamental para acelerar el cambio cultural.

El poder del trabajo colaborativo

Las organizaciones de ls desafíos de gran calado. Por esta razón, necesitan del talento de todos sus profesionales y desarrollar una inteligencia colectiva2 que les permita adaptarse al nuevo entorno con una mayor productividad, agilidad, capacidad de innovación y motivación, interconectando las aptitudes de todos los colaboradores de una empresa. Esto es posible gracias a que la tecnología ha enriquecido las comunicaciones entre los individuos. Las TIC han dado paso a las nuevas tecnologías sociales, móviles, de análisis y en la nube (SMAC). Esta nueva realidad tecnológica, de pocos años de vida, permite conectar a las personas allá donde estén en redes sociales y comunidades de intereses y ofrecerles herramientas para gestionar información y compartirla en tiempo real.

Cuando se trabaja de forma colaborativa, existe una mayor probabilidad de encontrar respuestas, de alcanzar soluciones oportunas a los problemas. Y hacerlo de forma tan eficiente como los peces o los pájaros cuando se desplazan en cardumen o bandada: todos se mueven a la vez en un sentido o en otro, de forma natural, ante una amenaza o cambio. Nosotros debemos reproducir este comportamiento. El cien por cien de la compañía debe estar activo y alineado con un objetivo común.

Pero más allá de incrementar la productividad y la agilidad empresarial, el trabajo colaborativo es clave para la innovación y la creatividad.

Fomentar la colaboración entre las personas, así como incentivar su capacidad de aprendizaje continuo y su compromiso con los objetivos estratégicos, son acciones prioritarias en el nuevo modelo de relación con los profesionales de todas aquellas empresas que se enfrenten a este cambio.

Este esfuerzo proporciona ventajas decisivas en todo el proceso; alimenta la motivación de los equipos y su sentimiento de pertenencia a una comunidad en la que merece la pena trabajar, colaborar y compartir.

Evidentemente, la calidad de los resultados y de las decisiones en el trabajo colaborativo dependen, en gran parte, del nivel de comprensión y compromiso de cada individuo con la misión de la compañía y también de sus propias aptitudes. Y, por supuesto, también de su actitud: colaborar es una opción personal, voluntaria.

En BBVA creemos que la combinación de conocimientos y capacidades de un equipo puede generar una visión más amplia y completa que la de múltiples inteligencias y habilidades aisladas. El trabajo colaborativo es el camino para aflorar nuestra inteligencia colectiva y una herramienta fundamental para abordar con éxito esta nueva etapa de nuestra historia. Por eso queremos garantizar condiciones que lo impulsen.

Las personas, centro de una transformación integral

El cambio nace y se hace en las personas; debemos crear las condiciones necesarias para motivar una actitud colaborativa en el trabajo diario en todos los ámbitos del grupo.

Para ello hemos analizado las tendencias en las formas de trabajo de las grandes corporaciones nacionales y nos hemos inspirado en las mejores prácticas de diferentes compañías de éxito para impulsar el trabajo colaborativo en BBVA3 a partir de tres ejes de actuación: los espacios, la tecnología y el modelo de gestión de los recursos humanos.

Por otro lado, la resistencia al cambio es la principal barrera en cualquier proceso de transformación. Debido a esto, era preciso entender muy bien los hábitos, usos y costumbres de las personas. Necesitábamos conocer su predisposición y motivaciones para dicho cambio.

A tal efecto, se realizó un estudio etnográfico con un intenso trabajo de campo, que consistió en talleres de trabajo y en entrevistas individuales y confidenciales rigurosas. Este estudio se efectuó con una muestra de colaboradores representativa de la pluralidad y multiculturalidad de BBVA.

Workshops sobre el cambio

Con toda esa información pudimos entender cuáles eran las necesidades funcionales y emocionales de las personas de BBVA.

Las necesidades funcionales las estudiamos desde las perspectivas de la movilidad y el acceso a la información. Así descubrimos que, con independencia de su nivel jerárquico en la compañía, podíamos englobar las necesidades funcionales en cuatro categorías: líder, gurú, solucionador y productor.

Al tener en cuenta las necesidades emocionales, evitamos caer en un análisis sociodemográfico simplista, en el que se etiqueta a las personas por generaciones y se da por sentado que todos los individuos de cada una de ellas se comportan igual. Evaluamos, específicamente, las actitudes hacia la adopción de la tecnología y la predisposición al cambio.

En ningún momento clasificamos a nuestros colaboradores de forma individual, sino que planteamos unos perfiles teóricos en función de cuál era su punto de partida en el proceso de transformación digital que íbamos a emprender. Utilizamos los ejes innovador/conservador y analógico/digital para representar esos perfiles.

La nueva experiencia de trabajo en BBVA tenía que ser global para potenciar el trabajo colaborativo y su diseño responder a las necesidades de los dieciséis perfiles del estudio (ya que cada perfil funcional puede corresponderse con cualquiera de los cuatro emocionales). Las soluciones diseñadas a tal efecto afectaban a los tres ámbitos del proyecto de «Nuevas Formas de Trabajo» y debían ser coherentes entre sí.

Perfiles funcionales y emocionales

Observamos que lo que experimentan los empleados a diario en su puesto de trabajo arranca desde lo tangible hacia lo más intangible: el entorno físico incide directamente en su confort, predisposición y su estado anímico; la tecnología en la era digital define cómo trabajamos, nos comunicamos y relacionamos; y, por último, la cultura corporativa lo envuelve todo y moviliza a las personas en torno a una visión compartida, como ilustra el siguiente gráfico.

Diseño de la experiencia del empleado basado en soluciones en el ámbito espacial, tecnológico y cultural

Espacios para colaborar y convivir

BBVA tiene cerca de ciento sesenta años de historia. Durante este tiempo, más de ciento cincuenta entidades distintas se han ido incorporando a la oración. Como resultado de este proceso, el número de inmuebles ocupados por el grupo era muy alto; solo en la ciudad de Madrid nuestros equipos estaban repartidos en más de una docena de centros distintos a principios de 2010.

Un proceso global de racionalización de espacios ofrecía márgenes importantes de reducción de costes y aumento de la eficacia. Por otra parte, la gran mayoría de estos edificios se encontraba situada en zonas muy céntricas de entornos urbanos consolidados. Por tanto, no solo estábamos ante una gran oportunidad para mejorar la eficiencia, sino que el movimiento hacia la periferia podía ser especialmente rentable.

Una vez tomada la decisión, la medida podría haberse quedado en un simple cambio de ubicación en cada una de las ciudades en las que contamos con una sede o en una remodelación de sus instalaciones. Sin embargo, se planteó con una perspectiva mucho más ambiciosa. ¿Por qué no apostar por un cambio radical en nuestra forma de trabajar y convivir? Bajo esta óptica, la compañía dio carácter estratégico al proyecto.

Entre las distintas líneas de trabajo que se abrieron al comienzo de esta carrera por el cambio, el diseño de los edificios, las zonas comunes y las salas de trabajo fue una de las más importantes. Los nuevos espacios tenían que reflejar nuestra forma de ser y de entender el negocio. Debían estar pensados para las personas e invitar a la interacción entre ellas. Queríamos sencillez, sin símbolos externos e internos de estatus, y una identidad propia, que impregnara cada uno de los pasillos y rincones de un edificio que nos acogería como profesionales, pero también como personas. Evidentemente, también tenían que ser funcionales y prácticos para el desarrollo de nuestra actividad, a la vez que confortables y respetuosos con el medio ambiente.

Los nuevos espacios tenían que reflejar nuestra forma de ser y entender el negocio, estar pensados para las personas e invitar a la interacción entre las personas

Para probar la efectividad de estos diseños se hizo una prueba piloto. Dicha prueba se llevó a cabo en una serie de centros de trabajo de diversa naturaleza: en el primer Centro de Innovación de BBVA; en el Campus de La Moraleja, que es nuestro principal centro de capacitación; en la red de oficinas, con el fin de conocer la percepción de los clientes; en el Centro Tecnológico de Proceso de Datos en Tres Cantos (Madrid); y, por último, en un edificio anexo a nuestra actual sede corporativa en el paseo de La Castellana, con el objetivo de contrastar la viabilidad de los nuevos espacios de trabajo en los Servicios Centrales. En la prueba piloto tomaron parte activa todas las personas que, en cada momento, se encontraban trabajando en los distintos centros, independientemente de su función o nivel jerárquico en la organización.

Los resultados de la prueba piloto fueron muy positivos y nos animaron a replicar la iniciativa en otros centros. Pruebas adicionales en las sedes de Londres, Nueva York, Asunción y Lima nos ayudaron a perfilar una nueva estructura de los lugares de trabajo que nos sirvieron de palanca para esa transformación integral que nos habíamos propuesto.

La experiencia adquirida nos permitió elaborar una primera versión del Manual de espacios corporativos, cuyos contenidos se llevaron a la práctica durante la construcción del BBVA Compass Plaza Houston, nuestra sede corporativa en Estados Unidos.

En esta nueva fase pudimos aprender una lección importante: cualquier remodelación de espacios debía hacerse con un aterrizaje suave; una gestión inteligente reduce la incertidumbre en las personas, elimina recelos y favorece la implicación.

La Vela, nuevos espacios de trabajo

Para ello, y como paso previo a la llegada de los primeros empleados a La Vela, nuestra nueva sede corporativa en Madrid, se confeccionaron mapas de experiencia para identificar todos los puntos críticos del traslado. El propósito era evitar cualquier sensación de incomodidad a las personas y anticipar y prevenir posibles problemas potenciales. Al tiempo, se diseñó un programa de acompañamiento para quienes se iban a desplazar a la nueva sede. Esta iniciativa recibió el nombre de «Descubridores BBVA».

Los primeros movimientos se produjeron en julio de 2013. En octubre se completó el traslado de cerca de mil novecientas personas. El hito más relevante de esta fase, por sus posibles consecuencias para el negocio, fue la mudanza de la principal mesa de tesorería del Grupo, que se acometió sin incidencias. Las lecciones aprendidas tras este notable movimiento nos sirvieron para redactar una segunda versión del Ma- nual de espacios, previa al resto de los traslados a La Vela, en Madrid, y a las sedes de Ciudad de México, Santiago de Chile y Buenos Aires. A finales de 2015, más de diecisiete mil empleados se encontrarán trabajando bajo un nuevo entorno profesional, ideado para propiciar una experiencia más colaborativa y digital.

Un número considerable de personas se acercaron a conocer La Vela. Como consecuencia de estas visitas, muchos optaron por no esperar a ser trasladados e incorporaron en los edificios existentes el nuevo diseño de espacios, abandonando el modelo tradicional.

El camino que hemos emprendido es mucho más que un cambio en el diseño de los puestos de trabajo y las salas de reunión. Conlleva una nueva forma de convivir y, lo que es aún más importante, un estímulo para que cada uno desarroe nuevas capacidades y afronte nuevos retos y procesos creativos.

El diseño, catalizador de una nueva mentalidad

El diseño de los nuevos entornos de trabajo se orientó a partir de tres criterios fundamentales: el medio ambiente, la coherencia con los valores de la marca y el impulso del trabajo colaborativo en las personas. Estas pautas adquirieron un alcance global: todas las sedes de BBVA debían experimentar una renovación idéntica. El resultado es una experiencia homogénea en nuestros edificios de todo el mundo. Sin necesidad de logos ni colores corporativos, una vez dentro de una de nuestras sedes se percibe el carácter BBVA. Cualquiera de nuestros profesionales, venga de donde venga, se encontrará cómodo en todos nuestros edificios. Será capaz de reconocer los sistemas de entrada, los ascensores, las salas de reunión transparentes, los puestos de trabajo corridos, el intercambio de ideas en grupos de trabajo… No necesitará tiempo de adaptación ni indicaciones, será uno más en la oficina de todos.

El tránsito dentro de los edificios es idéntico en todas las sedes, desde los accesos hasta los puestos de trabajo, las salas de reuniones, las zonas de encuentro informales y también el resto de espacios comunes.

Nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambiente guió nuestra actuación desde el primer momento, aplicándose al proceso de construcción, tal y como evidencian las certificaciones LEED de los edificios.4 También se emplearon criterios estrictos de sostenibilidad, eficiencia energética y reducción de emisiones, accesibilidad o fomento de hábitos ecológicos, como queda reflejado en las certificaciones ISO 14001.5

Estos mismos criterios también se manejan para la estructura, el interiorismo, el mobiliario e, incluso, para los pequeños detalles, como integrar en la arquitectura sistemas electrónicos de cancelación de ruido que atenúan el volumen de las conversaciones. La calidad, la comodidad, la ergonomía y la sencillez son visibles en todas las sedes.

Los accesos a los edificios son amables. Los registros de seguridad de entrada y salida de los edificios son rápidos y sencillos y están diseñados pensando en la protección de las personas en caso de evacuación. Las visitas preacreditadas o habituales pueden registrarse en los quioscos situados en la entrada para evitar colas. Las tarjetas de entrada tradicionales, la huella dactilar o incluso los chips de comunicación inalámbrica (NFC, por sus siglas en inglés) de nuestros teléfonos móviles nos sirven como mecanismos de identificación en cualquier sede del Grupo BBVA.

La Vela, zonas informales

Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunión, puestos de trabajo y zonas informales.

Antes de construir las salas de reuniones, analizamos las dinámicas de trabajo que queríamos fomentar. Esto dio como resultado varias configuraciones distintas, desde pequeños hotspots para realizar llamadas privadas con una sola mesa y un teléfono hasta salas de reunión muy amplias con modernos sistemas de telepresencia o herramientas colaborativas y de coedición.

Los puestos de trabajo personales se agrupan en bancos corridos sin barreras físicas ni visuales entre compañeros. El concepto tradicional de despacho desaparece y se integra en este espacio abierto.

Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunión, puestos de trabajo y zonas informales

En las zonas informales, el mobiliario, formado por sillones pequeños y mesas bajas, invita a encuentros casuales y reuniones más dinámicas. Para dotar a las sedes de una imagen estándar se utilizan, en las zonas comunes, diferentes dispositivos (pantallas, videowalls, tótems, etcétera) que ofrecen al transeúnte información de utilidad dependiendo de la zona.

Los diseños de espacios abiertos que fomentan el intercambio de ideas son un instrumento muy poderoso en este proceso de transformación integral. Además, prestamos especial atención a que todos ellos recibiesen luz natural y a su integración con elementos naturales para facilitar la concentración y favorecer las reuniones distendidas entre nuestros colaboradores.

Por último, la búsqueda del mejor entorno posible en nuestras sedes llevó a incluir servicios destinados a hacer la vida más fácil a las personas. Nuestros edificios cuentan, por ejemplo, con un plan urbanístico de movilidad, lo que permite a nuestros profesionales un desplazamiento cómodo en transporte público y privado (líneas de autobús, pasarelas o túneles de acceso en nuestras sedes, etcétera).

También disponemos de espacios de restauración suficientes en la zona o en el propio centro de trabajo. Todos los sitios públicos, como restaurantes, cafeterías o plazas, son puntos de encuentro y cuentan con conectividad móvil para que puedan ser usados incluso como lugares de trabajo informales.

El diseño y la tecnología consiguen así que el puesto de trabajo ya no sea un espacio individual, concreto, sino un conjunto de posibilidades entre las que elegir, dentro e incluso fuera del centro de trabajo.

BBVA siempre ha fomentado el equilibrio entre la vida profesional y personal de sus colaboradores. Por eso, era esencial disponer de servicios para las gestiones cotidianas dentro de las sedes (gestoría, farmacia, tintorería, reparación de calzado o puntos de recepción de productos adquiridos por internet).

Otros servicios enfocados al apoyo a las familias, como guarderías y escuelas infantiles (propias o en instalaciones de terceros), permiten, además, dar cobertura a los padres en periodos de vacaciones escolares.

Una de las ofertas mejor valoradas son los espacios para disfrutar del tiempo de ocio y una vida saludable. Las sedes BBVA disponen de zonas deportivas y espacios para meditación o relajación, que se combinan con programas de salud centrados en una correcta actividad física, alimentación y servicio médico.

Para optimizar el uso de todos estos servicios, en 2014 lanzamos la aplicación «Hoy Necesito». Inicialmente nació como un sistema de ventanilla única para la gestión de peticiones de servicios, pero con el tiempo fue evolucionando. Esta herramienta es un punto centralizado que permite acceder a todos los servicios que están a disposición de los colaboradores de BBVA en cualquier sede del mundo. Dentro del entorno de trabajo colaborativo, este programa de atención inteligente aprovecha el perfil digital del usuario y sus peticiones anteriores para ayudar a completar la solicitud en curso y ofrecer servicios complementarios.

Cuidar la adaptación, escuchar a las personas

El cambio de sede corporativa central supone un ambicioso proyecto que implica a cerca de seis mil personas, repartidas entre múltiples edificios en Madrid. El programa de traslado debía ser inclusivo y abarcar a todos nuestros profesionales para facilitar la adaptación, anticipar problemas y eliminar posibles reticencias.

Desorientación e incertidumbre son sentimientos de peso que puede experimentar una persona al variar su espacio de trabajo. Para evitarlos, antes de acometer la mudanza, pusimos en marcha una web informativa para que nuestros profesionales pudiesen familiarizarse con la sede y conocer en detalle los pormenores del traslado. Asimismo, se elaboró un plan de asistencia personalizada para ayudar a los nuevos habitantes (los conocidos como «chaquetas azules»). Además, se creó un grupo reducido de personas, denominado los «Descubridores BBVA»6, que velase por el aspecto humano del traslado.

Los seleccionados para esta tarea, algo más de cien personas, fueron cuidadosamente escogidos. Se identificó a profesionales con alta orientación al cambio, con gran reconocimiento entre sus compañeros y con capacidad para identificar problemas.

Esta avanzadilla se convirtió en la llave de todo el proceso de adaptación. Organizada en «expediciones» de quince integrantes, cuyos miembros conocieron La Vela cuando aún estaba en obras, transformó el cambio de edificio en una experiencia divertida y agradable. Casi todos, cuando regresaban a sus puestos de trabajo, compartían sus experiencias con el resto de sus compañeros, sus equipos o sus jefes. Consiguieron generar una predisposición positiva al traslado que de otro modo no habría sido posible.

Cuando los primeros edificios del nuevo complejo estuvieron terminados, los «descubridores» se embarcaron en una tarea aún más importante que la primera: acometieron labores de acompañamiento y compartieron con sus compañeros de departamento toda su experiencia, descargando ese momento de tensiones y sentimientos negativos. Además, canalizaron las inquietudes, incidencias y sugerencias que surgieron de estos primeros traslados. Ese feedback sirvió para mejorar las fases subsiguientes del traslado.

Los más de cien «Descubridores BBVA» fueron los encargados del aspecto humano del traslado

La experiencia positiva con los «descubridores» llevó a establecer un equipo específico de profesionales ocupado, en exclusiva, en mejorar el día a día de la sede; es decir, garantizar el bienestar de sus habitantes, responder a sus inquietudes, quejas o sugerencias y trasladar la experiencia BBVA en cada visita que se recibiera en el complejo.

En paralelo, se creó un Consejo de Gobierno formado por miembros de distintos departamentos, que se reúne periódicamente, para —entre otros propósitos— coordinar cada traslado, analizar el grado de éxito en su ejecución y obtener, si procede, conclusiones que permitan mejorar el proceso de cara al futuro. Esta figura, que es uno de los mayores exponentes del trabajo colaborativo en BBVA, se ha extendido ya a otras sedes de gran tamaño.

La Vela, icono de un nuevo BBVA

La Vela en construcción

La nueva sede corporativa en Madrid, obra del prestigioso estudio Herzog & de Meuron, representa una oportunidad única para hacer realidad el cambio que nos planteamos, hace ya algunos años, con el diseño de las nuevas formas de trabajo. Esta nueva sede, denominada La Vela, no es el resultado de un ejercicio pasivo en BBVA, sino todo lo contrario. La Vela es la obra final de una labor de introspección intensa, del conocimiento de los distintos perfiles de nuestros profesionales y del proceso de renovación interna que nos exigimos para seguir compitiendo en la nueva era digital. Y a partir de ese ejercicio, de un diálogo abierto con los arquitectos, que han aportado su amplia experiencia, su profundo conocimiento y su visión estética y filosófica.

El proyecto de Herzog & de Meuron conjuga a la perfección los valores que pretendíamos plasmar en su construcción: eficiencia, sostenibilidad, innovación y compromiso con las personas. En la nueva sede, ubicada en una parcela de seis hectáreas, con capacidad para albergar seis mil puestos de trabajo y tres mil plazas de aparcamiento, se diferencian tres tipos de edificios:

- Una torre de 93 metros de altura y 19 plantas. Su nombre no fue casual. Al querer hacer partícipes a nuestros profesionales, la denominación del complejo se realizó a través de un concurso de ideas abierto. Buscábamos un nombre simple, corto, fácil y que fuera universal y positivo. ¡Y al final la elección no pudo ser mejor! Tanto es así que su denominación, La Vela, ha dado nombre al conjunto.

- Siete edificios horizontales, de tres niveles de altura, con nombre de grandes masas continentales, separadas por pequeñas calles internas con nombre de mares y océanos. Se vertebran alrededor de una gran plaza central de 100 metros de diámetro. Además de las zonas de trabajo, restauración y servicios, también se encuentra aquí el centro de recepción de visitantes y el auditorio.

- Un edificio de servicios, en el que los profesionales de BBVA disponen de una escuela infantil de cero a tres años, unas instalaciones deportivas con piscina semiolímpica, gimnasio y un centro de fisioterapia.

Cuando nos planteamos el diseño de La Vela, entendimos que estábamos ante la oportunidad de desarrollar una metamorfosis inspiradora de nuestras formas de trabajar, colaborar y convivir y entender los nuevos retos del negocio bancario, pero también frente a la necesidad de contribuir al entorno que nos iba a acoger. Nuestro objetivo era que La Vela impulsara nuestra transformación interna, sin perder de vista que debíamos ser unos buenos vecinos para el barrio de Las Tablas, apoyando el desarrollo urbanístico de la zona norte de Madrid.

Se realizaron muchos estudios para convertir el complejo y nuestra presencia allí en un ejemplo de buena vecindad, de valor añadido para la comunidad. Queríamos que nos sintieran parte del barrio, con la idea de sumar voluntades y no alterar, en la medida de lo posible, su vida cotidiana.Por esa razón, meditamos durante mucho tiempo qué servicios podríamos aportar a la zona, algo que realmente fuera útil para nuestros vecinos. De este modo, algunas de las infraestructuras creadas para nuestros empleados, como la pasarela BBVA, serían de uso público.

La Vela, pasarela BBVA

BBVA siempre ha contribuido al desarrollo urbanístico de las ciudades donde se establece. Y en Madrid concretamente ha sido un artífice clave en la nueva centralidad metropolitana y en su crecimiento, como evidencian los edificios de la calle Alcalá, paseo de Recoletos, AZCA y, ahora, con la sede de Las Tablas. Ese impulso renovador que nos cambia por dentro y por fuera es el motor de esta organización. Sin ese carácter no podría entenderse la nueva estrategia emprendida y la determinación con la que queremos implantarla.

Medio ambiente: sostenibilidad y ahorro energético

El valor que damos en BBVA a la responsabilidad social también tiene su reflejo en la nueva sede. Además de contar ya con la certificación ISO 14001, se ha construido, siguiendo los criterios de sostenibilidad necesarios para conseguir el certificado LEED Oro, uno de los estándares de construcción sostenible más exigentes.

La Vela, detalle de la fachada

Los materiales utilizados tienen bajo impacto ambiental, y los edificios están diseñados para que se pueda llevar a cabo una monitorización remota del consumo energético. Por otro lado, se han instalado sistemas de recogida del agua de lluvia en las cubiertas de los edificios para su uso en el riego y de reutilización de aguas grises. Además, existen puntos para el reciclaje de casi el 100% de los residuos.

En el proyecto se han utilizado materiales reciclados, como el acero o los áridos, y la mayor parte de la madera empleada tiene el certificado del Consejo de Administración Forestal (FSC, por sus siglas en inglés), que asegura su procedencia de bosques gestionados de manera responsable y sostenible.

El complejo es el más grande de Europa iluminado con tecnología LED, lo que supone el 30% de ahorro energético respecto a tecnología tradicional de fluorescencia. También cuenta con un sistema de gestión que permite otro 60% de ahorro gracias a la regulación del aporte de luz natural y la detección de presencia. Este sistema está integrado con el funcionamiento de estores, que se abren o cierran en función de la posición del sol y se comunican con la climatización para optimizar la temperatura cuando los espacios están desocupados.

Desde un puesto central se monitoriza el estado de la instalación y el consumo de energía en tiempo real, lo que permite una gestión energética y servicio de mantenimiento excelentes.

Además, un gran porcentaje de las necesidades energéticas se abastece mediante renovables propias, como paneles solares térmicos o fotovoltaicos y energía geotérmica de bucle cerrado, que aprovecha la temperatura estable del subsuelo. Todo ello permite un ahorro del 7,6% en las emisiones de dióxido de carbono y del 8,3% en el consumo de energía.

Los sistemas de vigas frías activas evitan la necesidad de generar y conducir grandes volúmenes de aire climatizado a lo largo del complejo. Este sistema ahorra entre el 5 y el 11% de energía en comparación con los convencionales. Las vigas frías disponen de unas microtoberas que, por inducción, mueven el aire a través de baterías de agua fría/caliente, climatizando el aire sin necesidad de ventiladores propios. Y no solo las vigas frías, sino en general el sistema de climatización de todo el edificio se ha diseñado siguiendo criterios de alta eficiencia energética, utilizando los motores y sistemas de producción con mayor rendimiento del mercado.

La fachada está formada por grandes elementos de vidrio transparente con cámara de aire y baja reflectividad, protegidas por lamas exteriores orientadas estratégicamente. Estas actúan de filtro de la irradiación del sol dentro de las oficinas y disminuyen la carga de calor en el interior. Las altas prestaciones de estos vidrios y lamas minimizan las pérdidas y ganancias de energías no deseadas a través de la fachada.

Posiblemente, uno de los aspectos más singulares del proyecto sea la envolvente de los edificios. Las fachadas se han diseñado para disminuir el consumo energético y sirven para integrar las estructuras nuevas y las existentes. El complejo cuenta con más de 49.000 metros cuadrados de fachada acristalada, de forma que prácticamente todas las zonas de oficina tienen vistas al exterior o a los patios interiores. Un total de más de 2.800 lamas prefabricadas, ancladas a la estructura y colocadas tácticamente, protegen a nuestros profesionales de la luz de sol.

Por otra parte, las cubiertas capturan el agua de la lluvia y, gracias a un sistema de canales, la conducen a unos depósitos de tratamiento para su reutilización en el riego. Además, el agua de los lavabos se reutiliza para el suministro a inodoros, reduciendo el 50% el consumo de agua potable.

La Vela, zonas verdes

La gran variedad de árboles, plantas y arbustos de los jardines aísla acústicamente los edificios. Los árboles de hoja caduca de La Plaza proporcionarán sombra en verano, dejando pasar luz en invierno, y las plantas trepadoras y colgantes de las calles interiores están pensadas para proteger del sol. En los jardines se han plantado especies autóctonas con bajas necesidades de agua. Asimismo, el riego se combina con un sistema de canales y otros elementos acuáticos refrescantes que favorecen la creación de microclimas.

La Vela tiene más de 31.000 metros cuadrados de zonas verdes, cien mil plantas de matorral y pequeños arbustos, más de cuatrocientas plantas colgantes y más de cuatrocientos cincuenta árboles. La cubierta está formada por vegetación extensiva, que no requiere apenas mantenimiento y permite reducir las emisiones de dióxido de carbono. Esta cubierta vegetal, junto al aparcamiento bajo rasante y el alto nivel de reflectancia de los materiales de la parcela, contribuye al descenso de la temperatura de los edificios, reduciendo el efecto «isla de calor».

Tecnología al alcance de todos

En este viaje hacia unas nuevas formas de trabajo, la tecnología no ha de ser solo un mero facilitador, sino que puede y debe ser un elemento de generación, impulso y aceleración del cambio.

Como en todos los ámbitos de la transformación integral de BBVA, el proceso de adaptación tecnológica se orienta en función de las personas. Nuestro punto de partida fue acercarnos a ellas para conocer de primera mano sus necesidades tecnológicas reales, tanto actuales como futuras.

No se trata de un procedimiento rutinario de encuesta interna, sino de algo mucho más profundo para detectar las motivaciones internas de las personas. Incluye entrevistas y sesiones de análisis de casos de uso, con dos objetivos: el primero, determinar sus necesidades como individuos con una labor concreta que llevar a cabo, y segundo, conocer sus peticiones como responsables de un área determinada en BBVA. El método nos sirvió para resolver la dicotomía entre persona/empleado que podría obstaculizar la implementación, ya que el cambio que queremos impulsar debe producirse en las personas y no imponerse por el mero hecho de pertenecer a una organización.

De este proceso, emergieron demandas tan interesantes como «Hoy Necesito», el sistema ya mencionado para la solicitud de servicios, la posibilidad de utilizar dispositivos no proporcionados por la empresa para trabajar (BYOD, Bring Your Own Device, tráete tu propio dispositivo) o la necesidad de estar siempre conectados.

Ese trabajo de exploración y análisis se plasmó en un gran vademécum de las tecnologías imprescindibles para garantizar la experiencia en el día a día de un profesional de BBVA. Este compendio se organizó en función de experiencias de usuario. Por ejemplo, ¿qué se necesita para hacer una videoconferencia?, ¿qué servicios deben ofrecer las islas de digitalización? Sobre esta base elaboramos el Libro blanco de la tecnología, que describe la experiencia mínima que debe garantizarse en cada uno de los puntos en los que el empleado tiene contacto con la tecnología.

El desarrollo del libro ha sido decisivo en este proceso de cambio interno. Una conclusión clave fue que las fronteras entre los espacios físicos y virtuales de trabajo eran difusas. También observamos que existe una fuerte interrelación entre espacios y tecnología, por una parte, y las nuevas formas de hacer para impulsar el cambio, por otra.

Libro blanco de la tecnología: compendio de la experiencia tecnológica y de los requisitos técnicos necesarios para satisfacerla

La infraestructura tecnológica debe garantizar las necesidades básicas, aquello que todos dieron por supuesto durante las entrevistas pero que es fundamental para que todo funcione. Esta infraestructura incluye la conectividad, las comunicaciones y la inteligencia del propio edificio (cientos de kilómetros de fibra óptica, miles de kilómetros de cable, miles de tomas de red y sensores, cientos de antenas Wi-Fi, decenas de cuartos de electrónica, centros de datos distribuidos, etcétera), cuya ejecución debe ser acometida a la vez que la construcción de las sedes.

Sedes inteligentes

El objetivo principal de la infraestructura es asegurar las comunicaciones por voz y datos en cualquier momento y lugar. Pero no es el único. La evolución digital nos conduce a lo que ya se conoce como la «internet de las cosas», la segunda revolución de internet. En BBVA nos estamos preparando para aprovechar todo su potencial.

Una multitud de sensores de diferentes tipos (presencia, temperatura, humedad, intensidad lumínica, etcétera) ya han sido instalados en nuestras sedes, todos conectados entre sí y con un gobierno centralizado para permitir un funcionamiento energético más inteligente. Pero también sirven para analizar el uso que se hace de los edificios. La gran cantidad de datos que generan estos sensores nos lleva a utilizar técnicas de big data para poder interpretarlos y encontrar patrones o desviaciones puntuales en determinados parámetros. Así, podemos obtener pautas para mejorar los niveles de servicio y la comodidad de las personas.

En ese traslado hacia las nuevas sedes, no solo se mueven equipamientos y personas, también mucha información. La compañía dispone de datos con una antigüedad de décadas y en papel. Por motivos legales, ese contenido no puede desecharse, pero tampoco encaja dentro del diseño del nuevo entorno digital. Por eso, se emprendió un ambicioso plan de digitalización. De esta manera, conseguimos ahorrar costes en papel y almacenes, disminuir el tiempo de gestión y ganar nuevas capacidades en esos procesos.

Para lograr una digitalización completa y evitar absolutamente el uso de papel, diseñamos unos espacios denominados «islas de digitalización», que proporcionan todos los servicios necesarios para pasar el papel al entorno digital. Se puede así trabajar con los documentos desde cualquier lugar y compartirlos de una forma más ágil. Estos lugares también permiten imprimir, no se prohíbe ni se persigue por hacerlo, pero se ha observado que esta práctica disminuye exponencialmente cuando se proponen otros métodos más eficientes y sencillos.

De este modo, en la nueva sede corporativa de Madrid se consiguió disminuir el 80% del espacio destinado al papel y pasar de un ratio de una impresora personal por cada 1,5 personas a una por cada cincuenta; con esto se han sustituido miles de impresoras personales por unos pocos centenares de islas de digitalización y se ha reducido drásticamente el impacto medioambiental generado por los cartuchos de tinta y el uso de toneladas de papel.

Uno de los retos principales a la hora de valorar la tecnología necesaria en estos nuevos espacios más dinámicos y colaborativos son las salas de reuniones. En ellas se hacía especialmente visible la convergencia de los tres aspectos del proyecto: tecnología, espacios y cultura. Se han planteado soluciones a partir de la propia reserva de las salas, porque en un mismo proceso es posible reservar salas de y desde cualquier parte del mundo, vincular servicios a esa reserva (videoconferencia, catering, etcétera), invitar a los asistentes y compartir con todos ellos la documentación asociada a la reunión.

En las salas de reuniones se hace especialmente visible la convergencia de los tres aspectos del proyecto: tecnología, espacios y cultura

La movilidad demandada por nuestros colaboradores nos exige, de forma virtual, llevar a estas salas de reuniones a las personas que no estén presentes. No solo se deben garantizar las comunicaciones por teléfono o videoconferencia, también los espacios de trabajo digitales deben ser compartidos y permitir la coedición remota. Disponemos de los sistemas de audioconferencias, videoconferencias y telepresencia más avanzados y de soluciones de videollamada colaborativa que responden a diferentes necesidades. Para hacer toda esta complejidad transparente a las personas hemos conseguido que estos sistemas interoperen y ya es posible combinar en una misma reunión una llamada telefónica, con una videoconferencia y un hangout.

Hay muchos otros espacios donde la tecnología multimedia está presente, como accesos, auditorios, zonas comunes, como el vestíbulo o la cafetería, salas de tesorería, etcétera. Y aunque el diseño de la «cartelería digital» está condicionado por las características propias de cada edificio, los contenidos pueden ser gestionados local y globalmente para mantener un «lenguaje de familia».

En unos años, todas las pantallas o videowalls informativos dentro de todos nuestros edificios serán inteligentes y nos mostrarán información personalizada que nos permitirá interactuar con ellas de diversas maneras (movimiento, voz, tacto o los dispositivos que usemos).

Combinando este concepto de «escaparate interactivo» con los dispositivos de identificación de personas y los sistemas de localización, podremos decir que ¡no será de locos hablar con las paredes en BBVA!

Cada vez es más común el uso de pulseras deportivas, relojes que son teléfonos, gafas de realidad aumentada y monitores de nuestras constantes vitales. Estos dispositivos nos proporcionan información de nosotros mismos y de nuestro entorno. También pueden avisar al entorno sobre nuestra propia situación, una capacidad muy útil en situaciones de emergencia médica. Ya se han empezado a explorar sus posibilidades en la vida cotidiana en La Vela. Se está experimentando un nuevo sistema de acreditación de visitantes a través de las Google Glass que permita simplificar y agilizar el proceso y reducir los tiempos de espera de nuestros visitantes.

Tecnología para los contenidos digitales y para potenciar un lenguaje de familia

Actualmente, los sistemas de localización de interiores se basan en unos complejos balizados. En un par de años, La Vela tendrá «conciencia de sí misma» y de todo lo que suceda en su interior. Sabrá en cada momento dónde está cada persona y cada objeto. Esto nos permitirá, entre otras cuestiones, actuar mejor y más ágilmente en situaciones de emergencia o evacuación.

Entorno colaborativo en la nube

El Entorno Colaborativo es el escritorio de trabajo en el mundo digital. Cualquier empleado puede acceder a la información propia o compartida desde cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo.

Es una plataforma segura basada en tecnología de nube que permite un despliegue ágil de las soluciones que se necesiten en cada momento. Con un solo clic, el administrador del Entorno Colaborativo puede poner una nueva aplicación a disposición de los 110.000 empleados de la entidad, que pueden disfrutarla al instante sin necesidad de actualizar la herramienta. Y esto no tiene límites. La capacidad de procesamiento y almacenamiento de la nube es infinita, sin tener que desplegar una nueva infraestructura.

Más allá de los detalles tecnológicos del Entorno, lo más importante es que para su diseño se consideró la pirámide de necesidades de las personas que iban a usarlo. Esta pirámide establece una prelación de prioridades para los diferentes elementos del Entorno: desde la mera función (functional), pasando por su provisión en cualquier contexto (reliable), la garantía de una experiencia de usuario única (usable), el trabajo colaborativo por encima del individual (community), hasta el disfrute de una experiencia gratificante, en la cima de la pirámide (fun).

En la era digital, los usuarios ya no son solo meros consumidores de información, sino que demandan la posibilidad de generarla y compartirla con los demás. En el diseño del entorno colaborativo se tuvo muy en cuenta el viaje que los profesionales de BBVA van a vivir de consumers a prosumers.

Pirámide de necesidades de los usuarios del Entorno Colaborativo

Otro pilar sobre el que gravita el Entorno Colaborativo es la personalización extrema. Pequeños detalles como los menús y las alertas personalizadas, las secciones configurables y las fotos de perfil de usuario ayudan a crear un sentimiento de propiedad hacia el entorno colaborativo y a autogestionar su propio escritorio. Además, la plataforma suministra todos los mecanismos necesarios para garantizar la confidencialidad de toda la información que maneja cada persona, ofreciendo la capacidad de compartirla según distintos roles y permisos.

Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia única al usuario. Por ejemplo, el buscador del escritorio web se basa en algoritmos heurísticos que proporcionan resultados según el patrón de búsqueda específico de cada usuario y los aciertos logrados en búsquedas anteriores. Otro caso es la visualización de todos los documentos asociados a un usuario, filtrados según los permisos que tenga quien esté buscando. En todo caso, sea cual sea la utilización que haga cada usuario del Entorno, todas sus interacciones quedan registradas y están disponibles para su análisis de forma agregada, permitiendo obtener patrones de uso que orientan la creación de nuevas funcionalidades.

Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia única al usuario

Por otro lado, la integración de la red social en cada uno de los elementos del Entorno hace realidad la colaboración entre usuarios en cada funcionalidad. Desde aportar comentarios a noticias corporativas, votar a favor de iniciativas propuestas por otras personas o crear comunidades de interés. El uso integrado de la red social dentro del Entorno materializa un nuevo modelo de relación empresa-colaborador y proporciona nuevos canales de comunicación entre los propios profesionales. Aparece por primera vez en BBVA el concepto de comunidad digital.

La versión web del Espacio Colaborativo garantiza el acceso a todas las herramientas que cualquiera puede necesitar en su día a día: correo, directorio, documentos, noticias, red social BBVA y aplicaciones de gestión. Además, se puede compartir y coeditar documentos y disponer de información en secciones personalizadas («Mis tareas» o «Mis proyectos»).

En un mundo hiperconectado, el Entorno Colaborativo acompaña de forma permanente al profesional de BBVA a través de un smartphone corporativo con un ecosistema de apps nativas que ofrecen una funcionalidad equivalente.

Así surge el concepto de «asistente personal». Es una aplicación que nos avisa, por ejemplo, de la hora a la que se debe salir hacia una reunión para llegar a tiempo dependiendo del tráfico. Dicho concepto implica un cambio de rol para un colectivo muy determinado de colaboradores: el concepto tradicional de secretaria personal ha evolucionado hacia el de asistente de equipo y, gracias a una formación específica en el uso de las nuevas herramientas colaborativas, pueden convertirse también en agentes virales del cambio.

Ser digital o no ser, esa es la cuestión

Para BBVA, la tecnología es un medio y no un fin en sí misma y, por eso, nunca debe ser símbolo de estatus. El equipamiento que han de tener nuestros colaboradores se plantea en función de sus necesidades y no por niveles jerárquicos. Para satisfacerlas, distinguimos dos ejes principales: movilidad y portabilidad.

La primera se define como el acceso inmediato a la información del Entorno Colaborativo y la conexión también inmediata con tus compañeros. Por eso, los dispositivos móviles (tablets y smartphones) son el equipamiento escogido para todos los empleados.

Para BBVA, la tecnología es un medio y no un fin en sí misma y, por eso, nunca debe ser símbolo de estatus

La «portabilidad», en cambio, es entendida como el acceso desde fuera del centro de trabajo a aquellos sistemas que manejan información sensible y restringida. Este acceso debe contar con todas las garantías de seguridad, tanto en la autenticación como en la transmisión de datos, lo que se consigue con los filtros de seguridad adecuados, cifrado y la virtualización de las aplicaciones. Las personas con esta necesidad reciben modernos ultrabooks. El ordenador de sobremesa queda como el equipamiento adecuado para aquellos otros que no tienen necesidad de utilizar esos sistemas más que cuando están en su puesto de trabajo.

Tampoco podemos ser ajenos al fenómeno BYOD. Se han establecido mecanismos para que los dispositivos personales (smartphones y tablets) puedan entrar de forma segura a los entornos de trabajo mediante la instalación de sistemas de autenticación y encriptación de la información.

Una vez definido el equipamiento para cada persona, se convierte en una prioridad que pueda aprovechar al máximo su potencial. Y eso es imposible sin un cambio de actitud personal hacia la tecnología. Ser «ciudadanos» del mundo digital obliga a tener una «identidad digital» coherente entre los valores personales y profesionales. Ser digital hoy en día no es una elección en el entorno profesional, es una obligación para el presente y el futuro.

Para desarrollar esa identidad es fundamental trabajar en dos sentidos. En primer lugar, es esencial manejar el hardware y el software de ese equipamiento como un nativo digital. Las nuevas herramientas de la era digital generan profesionales más independientes, pero también exigen más preparación. Hay que autogestionar la seguridad de la información personal y profesional, controlar la propia imagen en las redes sociales, manejar la edición de archivos, conocer la utilidad de las aplicaciones móviles, etcétera. Y en segundo lugar, exige desarrollar nuevas aptitudes, como la escucha activa, trabajar el pensamiento crítico o ser capaces de comunicar asertivamente, entre otras.

Para facilitar el camino de cada uno de los colaboradores, en BBVA realizamos acciones formativas específicas. El servicio de soporte técnico se ubica en distintos stands en zonas comunes muy visibles que denominamos Smart Techs. Estos espacios siempre están abiertos y disponibles para atender consultas o incidencias, tanto sobre los dispositivos como de las herramientas informáticas.

Estos nuevos espacios técnicos son realmente eficaces por muchas razones. Las personas son bastante más receptivas a los consejos y la formación cuando son ellas las que, de forma voluntaria, se acercan a estos stands. Los resultados de esa enseñanza se comparten después en nuestras comunidades del conocimiento; así, otros compañeros encuentran soluciones a los mismos problemas.

Pero yendo aún más lejos, el propio medio digital pasa a ser un punto de soporte técnico. Hemos lanzado un portal de ayuda donde técnicos y usuarios pueden publicar y consultar tutoriales. Además, creamos una comunidad en la red social de BBVA, donde los empleados pueden proponer sugerencias o resolver problemas. Las consultas en esta comunidad se han incrementado exponencialmente desde el mismo día del lanzamiento, disminuyendo las actuaciones del servicio de soporte «oficial»; un buen indicador de la colaboración que pone de manifiesto que el proceso de conversión ya ha comenzado y es imparable.

Nuestro vínculo común: la cultura corporativa

Se han escrito multitud de páginas sobre la inteligencia colectiva, todas con un denominador común: el conocimiento es el activo más importante de las organyor relevancia en la actualidad, porque el conocimiento es el motor impulsor de todas las tecnologías nacientes.

Sin embargo, tal y como señala George Pór, la colaboración es clave para que el conocimiento que se genera en la mente de alguien adquiera valor añadido al ser procesado también por otros, lo que da lugar a nuevos estadios de conocimiento. Este es el fundamento de cualquier trabajo colaborativo.7

Las tecnologías de la información permiten gestionar el conocimiento, pero su disponibilidad no garantiza nada por sí misma. La clave radica en lograr que las personas quieran colaborar entre ellas. Tiene mucho más que ver con un cambio de mentalidad, un cambio cultural, que con plataformas informáticas.

Precisamente por eso, es necesario establecer en la empresa un marco que favorezca y propicie esta forma nueva de trabajo. Ahora bien, para ser realmente efectivo y conseguir que el espíritu colaborativo forme parte de la esencia de la organización, este marco debe estar perfectamente alineado con la cultura corporativa, y ser coherente y consistente con esta.

El impulso del trabajo colaborativo ha sido el norte de todas nuestras actuaciones desde que comenzamos esta andadura a mediados de 2008. Desde entonces, y de forma paulatina, hemos venido adaptando nuestra cultura corporativa, siempre desde la visión que compartimos como organización: «En BBVA trabajamos por un futuro mejor para las personas».

Proporcionar la mejor experiencia al cliente

La combinación de nuevas tecnologías, como los big gata, la computación en la nube, la inteligencia artificial y los dispositivos inteligentes, permite generar modelos predictivos paravicios y hacerla llegar a los consumidores de forma efectiva. Crear y distribuir un excelente producto o servicio no es suficiente. Hay que satisfacer también las necesidades emocionales de los clientes con una experiencia que supere sus expectativas.

Gracias a la viralidad de las redes sociales, las empresas digitales han convertido una experiencia de usuario satisfactoria en un movimiento global a favor de sus intereses. Tradicionalmente, un cliente satisfecho contaba su experiencia a menos de la mitad de las personas que lo hacía uno insatisfecho. Internet permite que ambos puedan llegar a millones de consumidores potenciales.

La experiencia del cliente es clave y su diseño se convierte en una función estratégica dentro de una compañía. En la última década, el diseño ha pasado de ser un elemento meramente estético a guiar todas las actividades de una compañía digital exitosa, comenzando por la propia conceptualización del servicio. Para proporcionar al cliente la mejor experiencia es indispensable entender muy bien sus comportamientos y motivaciones. Se deben añadir al saber hacer tradicional disciplinas hasta ahora no consideradas, como la antropología, la sociología y la psicología.

Es evidente que para cubrir tantas disciplinas juntas se necesita un equipo de personas con el talento adecuado y capaz de trabajar colaborativamente. Alinear a todos los profesionales de este equipo multidisciplinar hacia un objetivo común requiere una organización del trabajo rigurosa y un proceso de toma de decisiones consensuado, basado en datos y observaciones contrastadas. Las metodologías de Design Thinking son las más apropiadas en este caso. El recorrido metodológico empieza por aflorar en el interior del cliente (conseguir conocer lo que dice, hace, piensa, siente y, finalmente, cree), continúa por generar un amplio abanico de alternativas creativas para llegar a él y termina seleccionando objetivamente la óptima.

Cuando el diseño de la experiencia a ofrecer a los clientes está terminado, es necesario hacerlo realidad. En la construcción de productos o servicios digitales se requieren perfiles técnicos en múltiples especialidades (seguridad, datos, lenguajes de programación, etcétera) Tradicionalmente, los departamentos de tecnología han trabajado en fases secuenciales que no se solapan: diseño técnico, programación, pruebas, despliegue… Este enfoque ha dejado de ser aceptable porque no proporciona la agilidad de respuesta que el nuevo mercado requiere.

En la era digital todo sucede en tiempo real. En este marco de inmediatez, los retrasos en el desarrollo de la solución de diseño óptima elegida no son una opción. La lentitud en el lanzamiento de un producto puede sacar del mercado a la compañía que lo lideraba, al igual que responder tarde a un cliente puede terminar con su fidelidad a la marca.

Para ganar agilidad, la construcción de la experiencia deseada debe dividirse en bloques que agrupen funcionalidades del producto que sean apreciadas como algo valioso por el cliente. Esta división permite que varios equipos pequeños de desarrollo puedan trabajar en paralelo y de forma muy rápida. El producto final se construye por medio de aproximaciones sucesivas que son mejoradas con el feedback del cliente al final de cada iteración. Estos equipos deben funcionar de forma colaborativa, en ciclos cortos y siendo conscientes de que tienen responsabilidad directa en la satisfacción final del cliente en cada decisión que toman.

En el ámbito del desarrollo de software, las metodologías derivadas de la filosofía Agile, como por ejemplo Scrum, encajan perfectamente con esas nuevas necesidades de organización del trabajo, mucho más dinámicas.

Esta estructuración por equipos y la definición de los bloques de tproducirse un cambio de mentalidad y de comportamiento en todos los colaboradores. Una consecuencia de este nuevo camino de diseño y construcción es que el empoderamiento surge de forma natural, porque el equipo multidisciplinar ha ido tomando multitud de decisiones que son estratégicas en la creación de una experiencia que entusiasme al cliente.

Diseño de la sala colaborativa para proyectos    Agile y de Design Thinking con personas que se encuentran en distintas localizaciones

La presencia de todas las disciplinas durante las diversas fases de diseño y construcción del producto o servicio garantiza una respuesta ágil y coordinada a los cambios requeridos en cada iteración. Cuanta más gente adopte este tipo de dinámicas de trabajo colaborativo en una organización, mayor será su capacidad para sincronizar sus ritmos de entrega. Así, poco a poco, se va construyendo una organización más dinámica, que gradualmente se transforma en una verdadera empresa digital.

Es evidente que estas nuevas metodologías de trabajo requieren nuevos entornos para poder hacerlas posibles de forma cómoda y efectiva. En BBVA hemos diseñado Salas Colaborativas específicas para trabajar con metodologías de Design Thinking y Agile. Son lugares multifuncionales en el mundo físico y en el digital que permiten unir en el mismo «espacio» a personas con múltiples disciplinas que trabajan en el mismo proyecto aunque se encuentren en distintos edificios o ciudades.

La Sala Colaborativa va mucho más allá de una sala con medios audiovisuales y de videoconferencia. Está concebida como un living lab, en constante evolución, donde se puede experimentar con diferentes herramientas tecnológicas, como pizarras digitales y configuraciones de mobiliario, para encontrar la que mejor se adapte a las necesidades particulares de cada proyecto. Las personas del proyecto que están alejadas pueden escribir sobre la misma «pizarra» y en los mismos «papeles», como si estuvieran físicamente junto al resto de sus compañeros de equipo en la misma sala.Otra ventaja añadida es que no es necesario montar y desmontar la sala para cada uno de los proyectos en los que se esté trabajando, como ocurre habitualmente con los medios físicos (paneles o pizarras). El contenido generado durante la sesión de forma colaborativa queda guardado en la nube hasta la siguiente cita del equipo de proyecto.

Pasión por las personas

No es fácil adoptar nuevos hábitos de trabajo, pero es perfectamente posible. La ciencia ha demostrado que el cerebro continúa creando nuevas vías neurales y modificando las ya existentes con el fin de adaptarse a nuevas experiencias, aprender y crear nuevos recuerdos.

Pero para que el proceso de cambio cobre eon que cada persona modifique sus hábitos. Además, es preciso conformar los equipos de trabajo que van a servir de referencia al resto de la organización.

«Apúntate», la herramienta de job posting interno de BBVA, ha favorecido notablemente la movilidad del talento dentro de la compañía

A la hora de crear equipos multidisciplinares de trabajo, el hecho de contar con procesos globales de Gestión de Person y soliciten formar parte de esos equipos. En este sentido, la herramienta de job posting interno de BBVA, denominada «Apúntate», ha favorecido notablemente la movilidad del talento dentro de la compañía. Son las personas quienes solicitan, en primera instancia, incorporarse a los nuevos equipos, tras comprobar, por sí mismas a través de la propia plataforma, que tienen el perfil adecuado. Siempre que sea posible, en BBVA, por principio, prima el desarrollo interno sobre la contratación externa.

Por otra parte, la rapidez con la que evoluciona el entorno exige el aprendizaje permanente para garantizar la competitividad, tanto de las organizaciones como de las personas. Es clave poner a disposición de cada profesional los medios que precisa para gestionar de manera autónoma su propio plan de desarrollo y darle acceso a los mejores recursos formativos.

BBVA tiene un esquema que combina formación altamente especializada con otra más de corte generalista, dirigida a todo el grupo; en ambos casos, es impartida siempre por centros de primer nivel, como Wharton, Chicago Booth, Babson College, The Aspen Institute España, IESE, LECE, TEC de Monterrey o el CFA Institute, por citar algunos.

BBVA apuesta por una combinación de canales formativos, con el e-learning como herramienta de acceso universal que permite un sistema educativo flexible y autogestionable, y que da a nuestro profesional la capacidad de determinar el alcance y ritmo de su propia formación.

BBVA apuesta por una combinación de canales formativos, con el e-learning como herramienta de acceso universal que permite un sistema educativo flexible

Dentro de este esquema, un elemento que emerge como recurso alternativo para aquellos aspectos difíciles de abordar con los medios tradicionales son los MOOC (Massive Online Open Courses), en español COMA, (Cursos Online Masivos Abiertos). Esta tipología de formación, que ya se está probando en BBVA, está llamada a ser una herramienta revolucionaria de la educación de las próximas décadas.

Además, y con el objetivo de difundir ideas inspiradoras que merecen la pena ser conocidas, invitamos a todos nuestros equipos a conferencias de corte diverso; entre las que el Grupo ha puesto en marcha, destacan los ciclos TEDxBBVA, Fronteras del Conocimiento, BBVA Research, Business Traveler y OpenMind. El talento se alimenta de acciones intelectuales de calidad.

Las emociones son otro de los pilares en cualquier proceso de transformación y conocimiento. Si las sensaciones hacia cualquier proceso de cambio son positivas, tu capacidad para aprender y adoptar nuevas formas de relación y trabajo es mayor10. Esta circunstancia, unida a la plasticidad del cerebro, implica que la inteligencia emocional, como habilidad, puede ser aprendida.

Si la educación es un proceso de aprendizaje para la vida, la educación emocional resulta imprescindible porque contribuye al bienestar personal y permite comprender mejor de dónde surgen las verdaderas limitaciones de cada persona.

Los beneficios de una gestión emocional adecuada son muy importantes. Diversos estudios han establecido que las habilidades emocionales son dos veces más efectivas para obtener resultados excelentes que el intelecto y la experiencia. La inteligencia emocional crea mejores líderes y ayuda a apuntalar el compromiso de los equipos.

En la era del conocimiento, el engagement o compromiso se abre paso como una filosofía de gestión clave para impulsar la competitividad, el rendimiento sostenible y el cambio. Numerosas empresas de primer nivel han creado ya la figura del chief engagement officer, conscientes de la necesidad de contar con entornos laborales que les sitúen como un best place to work.

Los individuos que están a gusto en su empresa son más productivos. Se trata, por tanto, de generar un entorno en el que las personas se sientan reconocidas y puedan desarrollar todo su potencial y creatividad. Que encuentren sentido a la actividad que desarrollan y se sientan orgullosas de la empresa en la que trabajan.

En BBVA consideramos fundamental que nuestros equipos estén comprometidos e ilusionados con nuestro proyecto de empresa. Por ello, desde hace tiempo ponemos especial atención en el ámbito emocional de la relación laboral, con el objetivo de que las personas se sientan valoradas y reconocidas. Adicionalmente, facilitamos que puedan contribuir al progreso de la sociedad tomando parte en las acciones de voluntariado corporativo. Toda esta preocupación por nuestros equipos, que se desarrolla en el marco de un programa corporativo denominado «Pasión por las Personas», ha llevado a BBVA a ser una de las veinticinco mejores multinacionales para trabajar en el mundo en 2013, según la prestigiosa compañía consultora Great Place to Work.

Líderes de la transformación

En BBVA hemos intentado que el proceso de adopción de las nuevas formas de trabajo tenga un respaldo muy explícito y constante y muestre resultados lo antes posible.

Para movilizar a la organización, la primera acción que se efectuó fue un importante ejercicio de divulgación y sensibilización, especialmente con todos aquellos que dirigen personas. Ellos son los principales «agentes del cambio» y deben dar ejemplo. Este despliegue se realizó bajo el concepto creativo Make it happen! e involucró, con distinto grado de intensidad, a todos los profesionales de BBVA.

Dada la relevancia de los símbolos en los procesos de cambio, en 2010 nos convertimos en la primera empresa europea en facilitar una tablet como herramienta de trabajo a todo su equipo directivo, sentando las bases del concepto paperless.

Todo este proceso se reforzó, en paralelo, con distintas acciones encaminadas a po- tenciar un estilo de liderazgo más participativo e innovador, romper las estructuras departamentales tradicionales y favorecer una comunicación más abierta y colaborativa.

Para conseguir una comunicación más abierta y participativa con ayuda de las personas, pusimos en marcha la plataforma interna Ask&Vote, un canal digital que permite formular cualquier tipo de pregunta a la alta dirección del Grupo, así como votar y comentar las existentes. Trimestralmente, es el propio consejero delegado quien, a través de un webinar, da respuesta a las cuestiones que más interés han suscitado a los profesionales del banco.

Es imprescindible ayudar a las personas a que puedan adquirir nuevos conocimientos, desenvolverse con soltura en los entornos digitales y desarrollar nuevas habilidades como la escucha activa, el pensamiento crítico y la colaboración, y también apoyarles para que pongan en práctica las lecciones aprendidas como medio para generar nuevos hábitos de comportamiento.

No todas las personas son igualmente proclives a aceptar los cambios y adoptar la tecnología. La misma distribución psicográfica que realizaba Geoffey Moore en su libro Crossing the Chasm, al hablar de los aspectos específicos de la comercialización de productos de alta tecnología durante su período inicial de arranque, se produce, en mayor o menor medida, en las organizaciones.

Precisamente por ello, este cambio en las formas de trabajo y de mentalidad se ha realizado bajo una aproximación inclusiva que contempla las necesidades de todas las personas de nuestra organización. Tal y como se ha indicado anteriormente, la tecnología, por sí misma, no cambia a las empresas, pero es un potente catalizador. Son los individuos, y muy especialmente todos aquellos que ocupan puestos de responsabilidad, quienes hacen realidad el proceso de cambio y conforman, a través del ejemplo, una cultura más abierta, colaborativa e innovadora.

El Entorno Colaborativo de BBVA, que ya hemos descrito, supone un cambio cultural relevante porque potencia un modelo de relación más transparente: todos sabemos lo que todos hacen; la gestión del conocimiento se hace, por fin, efectiva: desde la puesta en marcha de este entorno se han compartido más de once millones de documentos y el crecimiento muestra una tendencia exponencial.

Un elemento clave de esta plataforma son las comunidades del conocimiento, que están integradas con el resto de nuestras herramientas colaborativas. Su despliegue, que comenzó en enero de 2013, se está realizando de manera progresiva. Formar parte de la comunidad BBVA es un acto voluntario. En septiembre de 2014, 73.000 profesionales tenían acceso a las comunidades de conocimiento; de todos ellos, 21.500 habían creado ya su perfil y las empleaban de manera activa.

El trabajo colaborativo no se limita al ámbito interno, sino que va más allá de la propia compañía. A modo de ejemplo, se puede citar el BBVA Innvova Challenge Big Data, un evento del que pueden formar parte desarrolladores de todo el mundo para crear aplicaciones, servicios y contenidos a partir de millones de datos anónimos de transacciones con tarjeta. Esta iniciativa, pionera en España y México, supone un ejercicio de innovación abierta que nos ha acercado a nuevas ideas y talento.

Número de documentos compartidos en la nube

Avanzar hacia un banco cada día más digital también supone transformar la información sobre nuestros propios profesionales en conocimiento útil. En BBVA, nuestros equipos de recursos humanos ya están trabajando con técnicas de HR Analytics, con las que desarrollan proyectos como modelos predictivos para prever la escasez de perfiles clave en el futuro cercano. El objetivo final de estos estudios es determinar los perfiles profesionales y los estilos de liderazgo que mayor valor aportan al cliente y al negocio.

La reinvención de BBVA para afrontar la era digital está en marcha. Y supone una transformación completa del grupo. Sin duda, la mejora radical de las capacidades tecnológicas es indispensable en el proceso. Pero se trata de una condición necesaria, no suficiente; la clave del éxito está en el ámbito cultural. Es preciso realizar una transformación profunda en la forma de trabajar en todos los ámbitos de la organización. Las nuevas sedes de BBVA se convierten en una herramienta poderosa para impulsar esta transformación, favoreciendo el cambio en los marcos mentales de las personas, tanto a través del trabajo diario como de su impacto simbólico. En este sentido, La Vela, como los otros edificios corporativos de última generación, transmite, tanto dentro como fuera de la organización, nuestra voluntad de liderar la transformación de la industria financiera, a la vez que contribuye de manera efectiva a dicha transformación.

El equipo Nuevas Sedes BBVA, autor de este artículo, está compuesto por Iván ARGÜELLES CARRALERO (Observatorio Lean y Nuevas Formas de Trabajo), Gloria LAMAS RULL (Directora de la Ciudad BBVA), Beatriz LARA BARTOLOMÉ (Directora de Transformación Corporativa), Susana LÓPEZ ARIAS (Directora Proyecto Nueva Sede Corporativa), Belén PISERRA de CASTRO (Directora de Inmuebles y Servicios Corporativos) y Alfonso ZULAICA ALFONSO (Director de Cultura Corporativa).

Notas

- 1

Las formulaciones estratégicas y las actuaciones que se describen en este artículo son fruto del conocimiento y el esfuerzo de cientos de personas de BBVA, que están comprometidas con el desarrollo de las Nuevas Formas de Trabajo en BBVA. Los autores son miembros de ese gran equipo que ha contribuido, desde su área de competencia, a este proyecto y quieren expresar, en especial, su agradecimiento a Juan F. Cía, David Zafrilla, Ángel Galván, Abdallah Aberouch y Carlos Benítez Donoso por su valiosa ayuda.

Back

- 2

Matemáticamente, el trabajo colaborativo se puede formular como Nx [2 (N-1) – 1], la suma de las interacciones entre N personas. Pongamos un ejemplo: cinco personas son capaces de generar cinco ideas de forma individualizada. Cuando trabajan en equipo, son capaces de generar diez ideas, fruto de las interacciones de todos con todos. Sin embargo, cuando lo hacen de forma colaborativa pueden trabajar simultáneamente tanto de forma aislada como en parejas, en grupos de tres, cuatro e incluso los cinco a la vez. De esta forma la suma de sus interacciones totales es setenta y cinco.

Back

- 3

Quisiéramos expresar nuestro reconocimiento por el trabajo que están realizando y nuestro agradecimiento por compartirlo con el equipo de Nuevas formas de Trabajo de BBVA. Las visitas a las sedes corporativas de Apple, Cisco, IBM, Microsoft, Telefónica, Repsol, Google, SRI, Commonwealth Bank of Australia, MacQuarie Bank, Zara, etcétera, nos han ayudado en nuestra reflexión.

Back

- 4

Certificaciones LEED: Campus BBVA en Madrid, España (Oro 2012); Sede BBVA en Asunción, Paraguay (Plata 2010); Oro en Estados Unidos en 5576 Grove Blvd. (Hoover), 430 NM Hwy 528 (Bernalillo), 8333 Douglas Ave. (Dallas), 2200 Post Oak Blvd (Houston), 2640 E. Harmony Rd. (Fort Collins), 15580 E. 104th Ave. (Commerce City), 2707 W. Lake Houston Pkwy (Kingwood), y 4868 Garth Road (Baytown); Plata 2012 en 10923 E. Baseline Road (Mesa, EE UU) y el Certificado 2013 en 1703 West 5th Street (Austin, EE UU).

Back

- 5

Certificación ISO 14001 en España: Castellana 81 (Madrid), Gran Vía 1 (Bilbao), San Nicolás 4 (Bilbao), Recoletos 10 (Madrid), Plaza de Santa Bárbara 2 (Madrid), Manoteras 20 (ICh) (Madrid), F. Mompou 5 (LT-I) (Madrid), Pza. Catalunya 5 (Barcelona), Mª Tubau 10 (LT-II) (Madrid), Batanes 3 (Tres Cantos), Santa Bárbara 1 (Madrid), Gran Vía 12 (Bilbao), Alcalá 17 (Madrid), Isla Sicilia 3 (Madrid), Clara del Rey 26 (Madrid), La Palmera 61-63 (Sevilla), Pza. Ayuntamiento 9 (Valencia), Campus BBVA (La Moraleja), Isabel Colbrand 4, Castellana 79, Rambla d´Egara 350 (Terrassa), Monforte de Lemos s.n. (Vaguada) y Ciudad BBVA (Fase I).Certificaciones en otras geografías: ISO 14001 en Buenos Aires, Argentina; Venezuela 538-540, Reconquista 199, Reconquista 40, Maipú 356, Reconquista 281, Alsina 1717 y sesenta oficinas más.

Back

- 6

El término «descubridores» puede tener una posible connotación negativa en otras geografías, por lo que cada país ha elegido la denominación que estima más oportuna (pioneros, facilitadores, etcétera).

Back

- 7

George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como «la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación, como de diferenciación e integración, competencia y colaboración» <http://blogofcollectiveintelligence.com/author/coevolvingwithyou/>

Back

Bibliografía

- Chade-Meng Tan, Search Inside Yourself, Harper One, 2012.

- J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t, Harper Business, 2001.

- R. Connors, y T. Smith Change the Culture, Change the Game: The Breakthrough Strategy for Energizing your Organization and Creating Accountability for Results, Portfolio Trade, 2012.

- IFTF, Institute for the Future. Future of Work <http://www.iftf.org/our-work/people-technology/technology-horizons/the-future-of-work>

- B. D. Johnson, Screen Future. The Future of Entertainment, Computing, and the Devices We Love, China. Intel Corporation, 2010.

- D. Kahneman (premio Nobel de Economía), Thinking, Fast and Slow, New York, Farrar, Straus and Giroux, 2011.

- D. Kelley y T. Kelley, Creative Confidence. Unleashing the Creative Potential Within Us All, Crown Business, Penguin Random House Company, 2013.

- T. W. Malone, The Future of Work. How the New Order of Business will Shape your Organization, your Management Style, and your Life. Harvard Business Review Press, 2004.

- G.A. Moore, Crossing the Chasm, HarperBusiness, 1991.

- K. Sheridan, Building a Magnetic Culture. How to Attack and Retain Top Talent to Create an Engaged, Productive Workforce, McGraw-Hill, 2012.

- C.Taylor, Walking the Talk. Building a Culture for Success, Random House Business Books, 2006.

- Informe de Competitividad Global 2013-1014. Foro Económico Mundial <http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf>

Canal OpenMind

Artículo

Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo

Conoce al autor

Equipo Nuevas Sedes BBVA

Artículos relacionados

- Un edificio singular y una ciudad polifacética: BBVA Madrid, un lugar de trabajo para el futuro

- Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro

- Visión 2020. Un futuro por construir

Leer el libro completo

Reinventar la Empresa en la Era Digital

Otros libros

Compartir artículo