Eduardo Terrazas

14.23. Serie «Museo de lo cotidiano» (2014). Bloques de madera entintados con anilina sobre bastidor de madera.Colección de Proyectos Monclova Ciudad de México, México

El próximo paso en finanzas: la banca exponencial

FRANCISCO GONZÁLEZ

Francisco González

Presidente de BBVA

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Francisco González es presidente de BBVA desde el año 2000. Es miembro del Consejo de Administración del Institute of International Finance (IIF) y de diversos foros internacionales, entre otros, el Global Advisory Council de The Conference Board, de cuyo Board of Trustees es vicepresidente. Representa a BBVA en la International Monetary Conference (IMC) y preside la Fundación BBVA. Previamente a la fusión del Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, presidió Argentaria entre 1996 y 1999, donde lideró la integración, transformación y privatización de un grupo muy diverso de bancos públicos. Inició su carrera profesional en 1964 como programador en una empresa informática, época de la que viene su clara apuesta por transformar la banca del siglo xxi con el apoyo de las nuevas tecnologías.

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Las tecnologías exponenciales traen consigo enormes oportunidades para construir un sistema financiero mucho más eficiente y productivo, capaz de impulsar eficazmente el crecimiento y el bienestar globales. Esto exige una profunda transformación de la industria financiera y amenaza la supervivencia de los actuales bancos. En este artículo se plantea cómo el avance tecnológico afecta a la economía y a las empresas como paso previo a abordar su impacto en la industria financiera. A continuación se exponen los rasgos fundamentales de la transformación que deben emprender las entidades financieras. Este último análisis se apoya en buena medida en la experiencia de BBVA, que lleva ya casi una década en un proyecto radical de transformación.

INTRODUCCIÓN: ¿HACIA UNA BANCA SIN BANCOS?

Casi una década después del desencadenamiento de la crisis financiera en 2007 y después de unos masivos —y muy costosos— saneamientos y recapitalizaciones, en gran medida a costa del sector público, es decir, de los contribuyentes, la industria bancaria global vive un momento aún más difícil, ya que si en la década anterior estaba en juego la continuidad de gran parte de los bancos existentes, ahora lo que está en riesgo es la propia supervivencia de la banca tal y como la hemos conocido durante siglos.

Si examinamos la abundantísima literatura sobre la situación actual y las perspectivas de la banca, con frecuencia se atribuye la baja y decreciente rentabilidad del sector y sus inciertas perspectivas de futuro a los efectos más o menos retrasados de la crisis: el mantenimiento, en muchas entidades de muchos países, de activos improductivos y morosos, valorados en balance a precios superiores a los de mercado; el bajo crecimiento económico y, por tanto, del negocio; el mayor rigor regulatorio, que ha multiplicado las exigencias de capital y liquidez y ha reducido los ingresos en muchas actividades; y, sobre todo, los tipos de interés negativos en los países desarrollados, con un fuerte impacto negativo en la rentabilidad de las operaciones bancarias. Estos niveles de tipos sin precedentes son, a su vez, reflejo de políticas monetarias fuertemente expansivas, dirigidas inicialmente a evitar una crisis bancaria masiva y a mitigar la recesión global y, después, a estimular una recuperación que a día de hoy sigue siendo vacilante. También se cita la grave merma en la reputación de los bancos, a raíz de las malas prácticas que se encuentran en el origen de la crisis, y que contribuiría a una menor inclinación de amplios sectores sociales, especialmente de los más jóvenes, a recurrir a los servicios de los bancos y a su aceptación de otras alternativas para satisfacer sus necesidades financieras (BCE 2015; FMI 2015).

Sin embargo, a un nivel más profundo y fundamental, los mayores riesgos para el futuro de los bancos se centran en el impacto de la revolución tecnológica y en los cambios de largo alcance que está impulsando en la economía y la sociedad globales. Y no solo en un sentido macro, sino muy especialmente en los cambios en la vida de las personas, en sus hábitos, necesidades y demandas en todos los ámbitos. El avance tecnológico trae consigo ingentes oportunidades para atender esas necesidades y demandas —y otras nuevas que irán surgiendo a medida que la sociedad y las personas sigan cambiando— de manera mucho más completa y perfecta y a un coste mucho menor. Esta caída en el coste de los servicios financieros permitirá extenderlos a todos los sectores sociales —incluyendo los más desfavorecidos— en todo el mundo.

La actividad financiera se sitúa en el centro de la economía y es instrumental para múltiples necesidades y demandas clave para la vida de las personas. Por eso, un sistema financiero mucho más eficiente y productivo, atento a los cambios sociales, apoyado en las tecnologías más avanzadas y capaz de servir a todos puede contribuir en gran medida a que las oportunidades de progreso y bienestar que el avance tecnológico ofrece se materialicen y, al tiempo, prosperar con ellas. Esto exige, a su vez, una profunda transformación de la industria financiera, que ya ha comenzado pero que resulta imposible saber cómo se desarrollará más allá del futuro inmediato. Es igualmente imposible pronosticar cómo serán los proveedores de productos y servicios financieros, pero, sin duda, se parecerán muy poco a los bancos actuales. La transformación de la industria amenaza la supervivencia de los bancos actuales, que deben abordar un proceso muy complejo, incierto y radical de adaptación si quieren ocupar un lugar en la industria financiera del futuro.

En este artículo se revisa cómo las tecnologías emergentes pueden afectar a la economía, como paso previo a plantear su impacto en la industria financiera. A continuación, el artículo examina los rasgos fundamentales de la transformación que deben afrontar las entidades financieras y sus reguladores y supervisores para adaptarse al nuevo entorno. Este análisis, necesariamente, se apoya en gran medida en la experiencia de BBVA, que lleva ya casi una década embarcado en un proyecto drástico de transformación.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y LA ECONOMÍA GLOBAL

Si atendemos a la conocida definición de revolución tecnológica de Nick Bostrom, como «un cambio radical y relativamente rápido que se produce como consecuencia de la introducción de nueva tecnología» (Bostrom 2006), está muy claro que vivimos una revolución tecnológica, posiblemente de un alcance comparable al de la revolución neolítica que trajo la agricultura y los asentamientos humanos estables, pero mucho más acelerada. La rapidez del ritmo de generación de innovaciones y, sobre todo, de su aplicación y difusión en nuestro tiempo no tiene precedentes históricos.

La velocidad de los cambios en nuestra época se debe a la naturaleza de la revolución tecnológica actual, que tiene su origen en mejoras extremas en la capacidad, velocidad y coste de procesamiento y transmisión de la información, en contraste con otras revoluciones tecnológicas anteriores, centradas en el mundo físico, la producción o el transporte de mercancías.

El origen de esta revolución tecnológica puede situarse a partir de mediados del pasado siglo, con el desarrollo de los primeros computadores, a los que siguieron los ordenadores personales e internet. Desde entonces, se ha venido cumpliendo la ley de Moore, según la cual la capacidad de almacenamiento y proceso de información se ha ido duplicando más o menos cada dieciocho meses (y su coste se ha reducido a la mitad). Este avance exponencial se consiguió inicialmente por el perfeccionamiento y la reducción del tamaño de los dispositivos y después, de manera creciente, en virtud de la interconexión de un número cada vez mayor de estos.

En este proceso han ido surgiendo las «tecnologías exponenciales», así llamadas porque su avance se corresponde con la ley de Moore. Muchas de ellas, como la «movilidad inteligente»; es decir, la capacidad de computación en movilidad, la computación en la nube, los big data, el internet de las cosas, las nanotecnologías o los desarrollos de nuevos materiales «inteligentes» contribuyen a su vez a incrementar la capacidad de procesamiento de información y reducir su coste, sosteniendo en el tiempo la vigencia de la ley de Moore. Otras, como la robótica y los drones —o los coches autotripulados—, la impresión en 3D, la realidad virtual o diferentes biotecnologías, muchas de ellas asociadas a la genética, como el gene editing, sacan partido del crecimiento exponencial de la capacidad de procesamiento y transmisión de información para avanzar a ritmos hasta ahora inalcanzables.

Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee destacan que la actual revolución tecnológica está dando lugar a la «segunda era de las máquinas». La primera, a partir del desarrollo de las máquinas de vapor, superó las limitaciones de la capacidad física humana o animal; la segunda, partiendo del desarrollo de la computación, hace posible superar las limitaciones de la capacidad intelectual de las personas, hasta un punto y con unas consecuencias todavía imprevisibles (Brynjolfsson y McAfee 2014).

Esto último es lo que distingue la actual revolución tecnológica de las anteriores; otros elementos como la aceleración tecnológica, el afloramiento de diferentes tecnologías relacionadas y que pueden combinarse, su impacto sobre los sectores productivos, la sociedad, la política o la vida de las personas no son, en esencia, distintos de lo que ha ocurrido en otras revoluciones tecnológicas, aunque la magnitud y la velocidad de los cambios no sean iguales. La diferencia cualitativa —y esencial— es que en esta ocasión las tecnologías emergentes permiten cambiar lo que hasta ahora parecían constantes fundamentales de la naturaleza humana: su memoria, sus procesos cognitivos, sus capacidades intelectuales y físicas e incluso su propia mortalidad. Además introducen incógnitas tan relevantes para la especie como el impacto de un alargamiento brusco y extremo de la esperanza de vida de las personas, o la coexistencia con máquinas de inteligencia comparable o superior a la humana, lo que da lugar a la posibilidad de que se produzca la llamada «singularidad»; esto es, que esas máquinas sean capaces de generar autónomamente otras máquinas de inteligencia todavía superior. En todo caso, la potencia de las nuevas tecnologías y su rápida difusión está cambiando de forma acelerada las industrias, las empresas, los hábitos y los modos de vida de las personas, la cultura y, por tanto, el conjunto de la sociedad. Paralelamente, y como ha ocurrido en otras revoluciones tecnológicas anteriores, está desplazando la frontera de lo posible en la producción y distribución de productos y servicios. Por ello, debería estar generando aumentos notables de la productividad e impulsando fuertemente el crecimiento global.

Sin embargo, y para desconcierto de muchos, en la última década el crecimiento económico global ha sido muy decepcionante. No solo no se ha producido la aceleración que se esperaría como resultado de una revolución tecnológica, sino que ha sido más baja que en la década anterior y muy inferior a la de los 25 años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los más brillantes del siglo pasado —y, posiblemente, de la historia conocida—. Y todo ello a pesar de los esfuerzos de los bancos centrales, que han inyectado cantidades ingentes de liquidez al sistema y han llevado los tipos de interés a niveles sin precedentes, incluso negativos en un extenso tramo de la curva de rendimientos en Europa o Japón.

La debilidad de la recuperación económica tras la última crisis y el escaso optimismo de las previsiones de crecimiento en el futuro inmediato han suscitado mucho debate entre los economistas. Para algunos, a los que podríamos llamar «tecnopesimistas», estaríamos ante una fase de estancamiento, atrapados en un periodo largo de bajo crecimiento de la productividad, el empleo e, incluso, amenazados por el riesgo de deflación y depresión prolongada. Para otros, «tecnooptimistas», nos hallaríamos en una fase de transición, en la que se sufren todavía los impactos retardados de la crisis, un prolongado y difícil desapalancamiento y la debilidad que todavía presentan amplios segmentos del sistema bancario global. Así que, superada esta fase, entraríamos en un periodo de crecimiento mucho más rápido, impulsado por el avance tecnológico.

Hace ya casi tres años, Larry Summers rescató la hipótesis del estancamiento secular de Alvin Hansen, que databa de la década de 1930, destacando la escasez estructural de demanda de inversión en relación al ahorro (Hansen 1938; Summers 2014). Otros economistas, como Robert Gordon, explican el bajo crecimiento por factores de oferta, en particular el agotamiento de la innovación y el consiguiente bajo crecimiento de la productividad (Gordon 2016). Y, por fin, otros, como Thomas Piketty o Joseph Stiglitz, a partir de análisis distintos, acaban centrando el problema en el aumento de la desigualdad, que deprimiría de forma permanente la demanda agregada (Piketty 2013; Stiglitz 2015).

Estas explicaciones no son incompatibles y podrían darse simultáneamente: la combinación de una escasez de demanda agregada de tipo keynesiano, una ralentización de la productividad y una concentración creciente de la renta en los segmentos de más altos ingresos serían razones más que suficientes para que la economía global atravesara un largo periodo de bajo crecimiento. Sin embargo, existen también poderosas razones contrarias a esta conclusión tan negativa. Primero, las economías emergentes y en desarrollo mantienen para las próximas décadas perspectivas demográficas, de mejora de la productividad y de rentabilidad de las inversiones mucho más favorables, que pueden absorber el exceso de ahorro global e impulsar el crecimiento también en los países desarrollados. Segundo, existen problemas bien conocidos de medición (infravaloración) del PIB, de la inversión y la productividad, asociados al hecho de que las herramientas estadísticas de medición están diseñadas para una economía de «acero y trigo» y no para una economía «digital», en la que los datos y la información son los inputs y los outputs clave de una parte creciente de la actividad económica (Mokyr 2014). De ser corregidos estos sesgos, puede que ofrecieran una visión distinta del crecimiento futuro. Por otra parte, como señala Joel Mokyr, las revoluciones tecnológicas se desarrollan y dan fruto a lo largo de un periodo largo de tiempo y, frecuentemente, por vías inesperadas.

Brynjolfsson y McAfee creen que estamos en puertas de una fase de fuerte crecimiento, impulsado por máquinas cada vez más inteligentes y omnipresentes, que extraerán el máximo partido de los avances en la computación, las redes cada vez más amplias y tupidas de comunicaciones, la digitalización y la inteligencia artificial, entre otras «tecnologías exponenciales» (Brynjolfsson y McAfee 2014).

La historia económica muestra que otras tecnologías disruptivas anteriores, como la máquina de vapor o la electricidad, por ejemplo, necesitaron tiempo para alcanzar el punto de inflexión en el que su grado de difusión y el aumento de las posibilidades para su aplicación general y flexible, y su combinación con otras tecnologías, cambiaron de forma radical los modos de producción y las condiciones de vida. Según Brynjolfsson y McAfee, las tecnologías digitales están llegando a este punto de inflexión, que marcaría el inicio de lo que Klaus Schwab llama la «Cuarta Revolución Industrial», fruto de la combinación de tecnologías muy poderosas que están borrando los límites entre los ámbitos físico, digital y biológico (Schwab 2016).

Hasta el momento, los grandes ganadores de estos avances han sido los consumidores. La tecnología permite el acceso de un número cada vez mayor de personas a nuevos productos y servicios que mejoran la calidad de vida. Pero, como también señalan Brynjolfsson y McAfee, este proceso puede conducir a un aumento del desempleo y, por tanto, de la desigualdad, porque los avances tecnológicos llevarán a la desaparición de gran número de empleos, sustituidos por máquinas, o simplemente innecesarios, a la vista de que la tecnología permitirá que las personas atiendan de forma autónoma sus propias necesidades.

Esta no es la primera vez en la historia en la que la nueva tecnología se asocia a un aumento de la desigualdad y el desempleo; esta era la idea directriz de los luditas de principios del siglo xix, y el propio Keynes acuñó el término «desempleo tecnológico» en la década de 1930. No obstante, en el pasado, y siempre después de pronósticos catastróficos, las nuevas tecnologías acabaron generando empleos diferentes, que sustituyeron a los perdidos. Empleos, además, más productivos, que mejoraron las condiciones de vida del conjunto de la población —incluso en un marco general de mayor desigualdad—. Sin embargo, eso solo se produjo tras un difícil periodo de transición. En las circunstancias actuales, esa etapa de ajuste podría ser larga y penosa para amplios sectores de la población, y potencialmente muy conflictiva.

En definitiva, la economía global afronta dos grandes retos, distintos pero relacionados. El primero es fortalecer la demanda agregada y corregir los desequilibrios que lastran el crecimiento a corto plazo. El segundo, facilitar la transición al nuevo entorno y limitar sus costes. Superar ambos retos exige impulsar ambiciosas medidas de alcance global, que incluyan un impulso fiscal centrado en la inversión en infraestructuras y un amplio conjunto de reformas estructurales para mejorar la flexibilidad de los mercados, con especial énfasis en la movilidad laboral, simplificar la creación de nuevas empresas, reforzar las leyes antimonopolio, estimular el I+D+I y, de manera ya impostergable, mejorar drásticamente los sistemas educativos y promover políticas inclusivas, de forma que el avance tecnológico pueda traducirse en mayor crecimiento y todos puedan participar de esas oportunidades de mayor riqueza y bienestar.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y LAS EMPRESAS

Con independencia de las razones por las que el impacto de la revolución tecnológica no se está reflejando todavía en una mejora clara de las cifras macroeconómicas globales, no cabe duda de que sí está cambiando aceleradamente el modo en el que vivimos, trabajamos, nos divertimos, consumimos, nos relacionamos con otros, etcétera. Y esto, por supuesto, está impulsando cambios radicales en los sectores productivos y en las empresas que los componen.

Schwab concluye de todo esto que estamos en el inicio de la Cuarta Revolución Industrial, que se está construyendo a partir de la Tercera, la revolución digital que arrancó a mediados del siglo xx, y que se caracterizaría, fundamentalmente, por la fusión o la combinación de tecnologías que borran los límites entre los ámbitos físico, digital y biológico. Lo que Schwab llama la Tercera Revolución Industrial, con la aparición de internet y el desarrollo de las tecnologías digitales, tuvo un enorme impacto sobre los sectores cuyos inputs o outputs fundamentales tenían un alto contenido informacional: las comunicaciones, los medios, la música, muchos sectores de distribución, etcétera. Estas industrias han tenido que reinventarse y han obtenido enormes ganancias de productividad y eficiencia, generando nuevos y mejores productos en beneficio de los consumidores.

Con la Cuarta Revolución Industrial, otros sectores, más centrados en el mundo físico, y que hasta ahora habían experimentado cambios notables pero no disruptivos, están comenzando a ver cómo la combinación de tecnologías genera maneras enteramente nuevas de atender a las demandas de sus clientes, que alteran radicalmente la cadena de valor de las industrias. Estos cambios llegan al mercado de la mano de nuevos competidores, ágiles e innovadores, que pueden competir con éxito con las empresas establecidas, mejorando la calidad, la rapidez o el precio de los productos o servicios y proporcionando, en suma, una mejor experiencia a los clientes. Esta nueva oferta sintoniza con una marea rápidamente creciente de «nuevos» consumidores. La demanda está también cambiando de forma acelerada: los consumidores desarrollan nuevas necesidades y nuevos hábitos, en gran medida a partir del acceso a la información y a la interacción desde dispositivos móviles. Todo esto obliga a las empresas a repensar la forma en la que diseñan, producen y distribuyen productos y servicios, y genera profundos cambios en las propias empresas y en las estructuras de las industrias.

Lo que está ocurriendo con industrias tan basadas en activos físicos y en la atención presencial a los clientes, como la hotelera o la del transporte, con la aparición de nuevos competidores como Airbnb o Uber, muestra que la revolución tecnológica ya no encuentra barreras sectoriales y que ninguna industria está libre de disrupción. Este también es el argumento de Steve Case, que en su famoso libro The Third Wave plantea un desarrollo de la revolución tecnológica en olas sucesivas, cada vez más profundas y poderosas (Case 2016). La Primera Ola comenzó en los años 80 del siglo pasado, cuando las primeras compañías de internet conectaron a las personas con la red, creando el hardware y el software que constituyeron la base del mundo conectado. La Segunda Ola llegó después de la crisis de las compañías dot.com, cuando nuevas empresas, hoy en la cima de la pirámide global, como Google, Facebook o Apple, crearon servicios y redes sociales sobre la base de internet y de la tecnología móvil. Este Segunda Ola es la que ha generado los enormes cambios que hoy observamos en nuestra vida y en nuestro entorno, pero no ha alterado profundamente el núcleo de la economía global.

Actualmente nos encontramos en el comienzo de la Tercera Ola, en la que las transformaciones profundas se extienden a los sectores clave de la economía, casi todos centrados en el mismo «físico» o «real», como la salud, la educación, la energía, el transporte, la alimentación, etcétera, a los que me gustaría añadir, como explicaré más adelante, la industria financiera. El desarrollo de esta Tercera Ola será probablemente distinto y más lento que las dos primeras. Porque afecta a industrias muy consolidadas, con cadenas de producción y distribución muy complejas y con empresas muy poderosas, con frecuencia de ámbito global y, en la mayor parte de los casos, sujetas a una regulación muy amplia y diversa. Por eso, los agentes de la disrupción, las start-ups, encontrarán más difícil generar un impacto significativo por sí solos, y tenderán a asociarse o colaborar con las empresas establecidas. Y el gran reto de estos es cómo integrar la tecnología en sus estructuras, tan consolidadas —y hasta hoy exitosas—, y en cómo hacerlo en paralelo a los cambios necesarios en la regulación. El papel de los reguladores o, más en general, de los responsables políticos, será fundamental, porque pueden contribuir a que la adopción de las nuevas tecnologías sea más o menos rápida o más o menos armoniosa.

Un mecanismo que se está revelando como clave para la difusión de la tecnología y su traslación a las industrias consolidadas es el desarrollo de plataformas apoyadas en la tecnología que combinan la oferta y la demanda y ponen en contacto a múltiples proveedores y clientes, generando cantidades ingentes de datos, información e interacciones y creando nuevos productos y servicios y formas completamente novedosas de distribuirlos y consumirlos. Los desarrollos asociados a la sharing economy o la provisión de bienes y servicios on demand son ejemplos claros de cambios sin precedentes en la forma en la que se producen las transacciones entre personas —no solo económicas o comerciales—.

Hoy, las cinco mayores compañías del mundo por capitalización bursátil (Apple, Google [o Alphabet, su empresa holding], Microsoft, Amazon y Facebook) son, sustancialmente, plataformas de este tipo. Esto nos da una idea de la magnitud del «tsunami» que afecta a todos los stakeholders y a todos los ámbitos de las empresas. En primer lugar, sitúa a los clientes en el centro de toda actividad de las compañías. Encontrar las mejores formas de entrar en contacto con ellos y mejorar su experiencia en la relación con la empresa es la clave para la supervivencia en este nuevo entorno. La tecnología es una herramienta clave para ello, porque todos los productos y servicios, incluso los más «físicos», pueden ser mejorados en las distintas fases de su diseño, producción y distribución con características «digitales» que aumenten su valor percibido por los clientes. La rápida proliferación de nuevas tecnologías, la infinidad de sus posibles combinaciones, la importancia y la enorme abundancia de los datos y la información y de las técnicas para tratarlos para generar mejor información y conocimiento exigen nuevas formas de colaboración entre empresas con diferentes capacidades. Y el cambio radical de los modelos de negocio supone que las habilidades y los talentos necesarios en las empresas, las formas de trabajo, las estructuras organizativas y, más en general, la cultura corporativa tienen que ser profundamente revisados y, en su caso, reinventados.

No podemos hoy percibir adónde nos llevará este proceso, que está en sus inicios. Sobre todo si consideramos que las nuevas y más poderosas tecnologías que se están desarrollando se convierten en herramientas para impulsar el avance científico en la física, las biociencias, la computación o el medioambiente, que, a su vez, darán lugar a nuevas aplicaciones tecnológicas. Pero limitándonos a las tecnologías que hoy ya conocemos, se abren multitud de posibilidades de seguir impulsando la era de cambios que vivimos: la nube y el análisis de big data, múltiples avances en robótica, inteligencia artificial, biotecnologías, nuevos materiales, la biometría, la impresión en 3D, la nanotecnología o el lenguaje natural para interactuar con las máquinas.

Estoy convencido de que todo esto nos llevará a una ola sin precedentes de prosperidad, elevará el bienestar en todo el mundo y nos permitirá afrontar los grandes retos de la humanidad: el deterioro medioambiental, el cambio climático, la pobreza y la desigualdad extremas, etcétera. Es imposible pronosticar cómo discurrirá este proceso, la duración del periodo de ajuste para cada uno de los distintos sectores económicos y sociales ni su grado de conflictividad. Pero sí sabemos que obliga a todas las empresas en todas las industrias a revisar profundamente la forma de trabajar y hacer negocios y a generar una nueva cultura abierta y positiva ante los cambios, dispuesta a cuestionar lo establecido y a vivir en un modo de innovación continua.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y LA INDUSTRIA FINANCIERA

La industria financiera, y la banca en particular, tienen características que las hacían candidatas a una digitalización rápida y temprana, principalmente porque sus materias primas fundamentales y sus productos pueden reducirse a dos: datos (o información) y dinero. Y el dinero puede convertirse en apuntes contables, es decir, en datos, en información.

Sin embargo, a pesar de que la banca —y la industria financiera en general— ha cambiado mucho en las últimas décadas, no se ha producido nada similar a la disrupción que han experimentado otros sectores. Se han planteado diferentes razones para ello: el conservadurismo de la mayor parte de las personas en relación con el dinero, que da lugar a niveles históricamente altos de fidelidad de los clientes, junto con las altas tasas de crecimiento y rentabilidad de la industria, que tendían a desalentar la experimentación y el cambio; y, por supuesto, seguramente la más importante, la regulación. La banca es una industria que opera bajo una regulación extremadamente detallada y extensa, lo que, por una parte, limita la libertad de las entidades para emprender innovaciones radicales y, por otra, les protege de la entrada de nuevos competidores.

Pero esto está cambiando. En primer lugar, y fundamentalmente, los clientes hoy son distintos: la crisis ha mermado la reputación de los bancos y reducido la confianza de los clientes en ellos. Y, sobre todo, hay una nueva generación de clientes que han crecido en el mercado digital, que demandan servicios diferentes y nuevas formas de acceder a ellos, y que están más que dispuestos a aceptar servicios bancarios de otro tipo de compañías; de hecho, ya lo están haciendo de manera creciente. Miles de start-ups ya están atacando diferentes nodos de la cadena de valor de la banca. Estas compañías no tienen los legacies de los bancos, sistemas obsoletos y costosos y estructuras costosas e ineficientes, y pueden extraer el máximo partido de la tecnología. Gracias a esto pueden ofrecer de manera muy ágil y flexible y a un coste reducido una mejor experiencia a sus clientes. Los pagos, los préstamos, las operaciones con valores y la gestión de activos son, probablemente, las áreas de la banca más atacadas. Pero también existen iniciativas con un gran potencial en seguros, depósitos, gestión del riesgo, ciberseguridad, mercados de capitales y otros muchos ámbitos. El número, la variedad y la escala de estas compañías está creciendo muy rápidamente; un informe de McKinsey estima que podrían hacer perder a los bancos hasta el 60% de sus ingresos en financiación de consumo, el 35% en pagos o préstamos a pequeñas y medianas empresas, el 30% en gestión de activos o el 20% en hipotecas (McKinsey 2015).

Al mismo tiempo, los fundamentos económicos del negocio bancario han cambiado. Las elevadas tasas de crecimiento y rentabilidad de los primeros años de este siglo son, definitivamente, cosa del pasado: el entorno actual de tipos muy bajos de interés podría todavía extenderse durante varios años y el marco regulatorio de la banca se ha hecho mucho más estricto, con mayores exigencias de capital y liquidez, así como de transparencia y protección del consumidor. Todo ello incrementa la necesidad y la urgencia de una transformación de la banca que incremente de forma drástica su productividad y su eficiencia. Esa transformación generará enormes beneficios para los usuarios, en términos de calidad, variedad y precio de los productos. Y permitirá acceder a los servicios financieros a muchos millones de personas de menor renta en todo el mundo, mejorando su calidad de vida y sus oportunidades para prosperar. En términos macroeconómicos, la transformación de la banca representa una potente reforma estructural: el abaratamiento de los recursos, la mayor eficiencia y agilidad de todos los servicios y su mayor adecuación a las necesidades de los usuarios contribuirán de forma relevante a impulsar el crecimiento y reducir la desigualdad y la pobreza (González 2015). Estamos, por tanto, en marcha hacia una nueva y mejor industria financiera; pero todavía no sabemos cuál será su configuración final, ni si los bancos tendrán en ella una posición relevante o ninguna en absoluto.

Sucursal de un banco cercano a la Estación de Tokio, Japón

Los bancos tienen algunas desventajas claras: estructuras muy costosas y poco flexibles, procesos lentos y complejos, bases tecnológicas obsoletas, culturas corporativas inadecuadas para el mundo digital. Además, están alejados de los ámbitos donde se están desarrollando las últimas tecnologías y las innovaciones más disruptivas; por ello, tienen un acceso más difícil al talento que las hacen posibles.

Pero, en cambio, mantienen a la inmensa mayoría de los clientes y manejan una gran riqueza de datos sobre ellos, tienen las infraestructuras que les permiten producir y distribuir una amplia gama de productos y servicios, tienen recursos financieros mucho mayores, las licencias que exige la regulación y, sobre todo, un conocimiento profundo del negocio financiero.

Por su parte, los nuevos entrantes son flexibles, creativos, innovadores y están perfectamente encajados en el mundo tecnológico, pero no tienen los clientes, ni la infraestructura necesaria para conseguirlos, ni marcas consolidadas, ni la experiencia en el negocio bancario. Otros potenciales competidores, las grandes compañías digitales como Facebook, Apple, Google o Amazon, podrían estar interesados en entrar en el negocio financiero para completar su oferta a sus clientes y participar en una actividad que genera contactos recurrentes y un gran volumen de información sobre las personas; y, sin duda, tienen los clientes, la marca y los recursos económicos para suplir cualquier insuficiencia de infraestructura o del conocimiento del negocio. Sin embargo, hasta ahora, la industria financiera no ha sido una prioridad para ellos, probablemente por su reticencia a entrar en un sector tan estrechamente regulado. De hecho, hasta ahora los competidores digitales han atacado segmentos muy específicos de la cadena de valor bancaria; no han sido capaces de desarrollar una oferta amplia. E incluso operando en ese ámbito restringido, con mucha frecuencia necesitan un banco convencional para poder hacer llegar sus productos a los clientes. Por su parte, los grandes nombres de la red hasta ahora solo han hecho incursiones relativamente marginales en el ámbito financiero. No obstante, esto seguramente acabará cambiando a medida que avancen las aplicaciones tecnológicas para la industria y la regulación vaya adaptándose al nuevo entorno.

Los bancos, por tanto, todavía tienen un cierto margen de tiempo para resolver sus carencias actuales y situarse en condiciones de hacer valer las ventajas que aún mantienen. Pero esto requiere un proceso largo, costoso y, sobre todo, complejo, porque no solo implica una renovación tecnológica radical, sino también, y principalmente, una profunda transformación organizativa y cultural. Los elementos clave que determinarán si los bancos, bajo una forma u otra, sobrevivirán a la revolución tecnológica son tres: primero, la rapidez del avance tecnológico y de su penetración en la actividad financiera, tanto entre proveedores de servicios como, sobre todo, entre los clientes; segundo, la regulación, que será un factor que marque la velocidad del proceso de cambio en la industria y, en gran medida, la dirección que tome en muchos ámbitos; y, tercero, la rapidez, la decisión y el acierto con los que los bancos —o algunos de ellos— emprendan el proceso de transformación. Estos elementos se desarrollan brevemente en los siguientes epígrafes.

TECNOLOGÍA, CLIENTES Y EL FUTURO DE LA INDUSTRIA FINANCIERA

¿Qué van a querer los clientes de los nuevos proveedores digitales de servicios financieros? En definitiva, lo que necesitan los clientes es un servicio ágil y rápido —crecientemente en tiempo real—, a un coste competitivo y personalizado, es decir, ajustado a sus necesidades. Y, por supuesto, en un entorno seguro en el que sus datos estén protegidos. Esto significa, hoy, proporcionar una experiencia omnicanal completa a los clientes, con la posibilidad de cambiar sin ninguna fisura (seamless) de un canal a cualquier otro. Y, muy especialmente, ofrecer las mejores soluciones móviles, que permitan resolver ágilmente todos los aspectos de cualquier consulta o transacción. En todo caso, la experiencia digital del cliente habrá de ser completa de principio a fin para cualquier servicio o producto, en el que además deberá tener la capacidad de contribuir a su diseño y a definir sus características de acuerdo con sus preferencias. Los sistemas de seguridad tendrán que ofrecer una altísima eficacia y, al mismo tiempo, resultar ágiles, cómodos y muy poco intrusivos para el cliente. Y, por último, demandarán otros servicios, más allá de los bancarios convencionales, que todavía están por definir. Pero, entre ellos, sin duda, acceso fácil al mundo P2P, de forma que los clientes puedan utilizar su banco para cualquier interacción o transacción con otras personas: hoy, pagos y préstamos y, en el futuro, otros muchos servicios.

Las tecnologías que permiten ofrecer todo esto ya están aquí; sus desarrollos ulteriores y su adopción creciente abren la puerta a cambios hoy inimaginables, con enormes ganancias en la variedad y la calidad de los servicios ofrecidos y en la productividad de todas las operaciones. Entre las tecnologías que, en este momento, están incidiendo de manera más directa en la transformación de la industria y que van a afectar a su configuración en un futuro próximo quisiera destacar:

La computación móvil o los móviles inteligentes, que ofrecen cada día mayores funcionalidades y se están convirtiendo progresivamente en el canal preferido de acceso de los clientes a los bancos. En Estados Unidos más del 30% de los clientes prefiere utilizar la banca móvil, con una clara ventaja sobre los que todavía prefieren las sucursales (24%).

La biometría, que permite la identificación segura sin necesidad de documentación o presencia física, salvando así uno de los últimos obstáculos para el desarrollo de un banco totalmente digital a través de cualquier dispositivo.La computación en la nube facilita inmensamente la transformación digital, porque permite ofrecer servicios de computación de manera escalable y muy eficiente en todo el mundo. Ofrece grandes ventajas en costes y, especialmente, en agilidad, posibilitando ciclos de innovación acelerados. Las mayores empresas digitales, como Google, Amazon, Facebook o Apple, se han construido sobre este tipo de estructuras, e incluso las ofrecen a terceros para aprovechar sus enormes economías de escala.A partir de estas infraestructuras se han desarrollado los modelos de plataformas digitales, en los que se ofrecen productos y servicios que proporcionan diferentes productores. La actividad digital, que está aumentando de forma exponencial, enormemente impulsada por los teléfonos móviles y, de manera creciente, por multitud de dispositivos conectados, en lo que se conoce como «internet de las cosas», genera información que puede ser explotada, entre otros propósitos, para comprender mejor el comportamiento de los agentes del mercado. El análisis de big data extrae a gran velocidad información, es decir, valor de esos ingentes volúmenes de información. Los big data permiten, además, procesar información de naturaleza muy diferente, no solo información estructurada (estadísticas, indicadores, etcétera), sino también desestructurada (flujos de navegación en la red, contenidos de las redes sociales, etcétera).

La tecnología blockchain o de registros distribuidos presenta un potencial enorme de cambio en el negocio financiero. Es, en suma, una contabilidad pública entre pares que no exige ninguna autoridad, control central o intermediario (Karp 2015). Esto cambia las reglas del juego en muchos ámbitos de la actividad financiera —y en otras industrias, para la gestión de cualquier tipo de activos, digitalizados o físicos—, e impulsará nuevos modelos de negocio que desafíen la posición de la banca actual, porque ataca directamente a su función como intermediarios. Pero también permite automatizar muchos procesos bancarios que implican un uso intensivo de mano de obra y genera nuevas fuentes de negocio.

Otra tecnología clave para el desarrollo de la banca será la inteligencia artificial o, con más precisión, «las tecnologías cognitivas», que tienen el potencial de cambiar radicalmente la vida de las personas y, por supuesto, la manera de hacer banca. Esta es más bien una familia de tecnologías con aplicaciones muy diversas (Stanford 2016), desde tareas rutinarias (automatización inteligente de procesos), en las que consigue gran ahorro de costes y mejora de la calidad y la rapidez, hasta operaciones más complejas. Entre estas últimas destacan por su potencial disruptivo el desarrollo de «interfaces conversacionales», que mejoran la experiencia del usuario; el automated complex reasoning, que posibilita la toma de decisiones de forma totalmente automatizada a partir de datos del contexto o de comportamientos y es fundamental para el desarrollo de «asesores robóticos» o roboadvisors, que permiten suplir la presencia humana incluso en operaciones complejas; o el deep learning, que abre la puerta al desarrollo de sistemas mucho más rápidos y avanzados para diversos fines, como la detección de fraude, el risk scoring, la definición de clusters dinámicos de clientes, la construcción de escenarios de estrés artificiales y muchos más. La inteligencia artificial también es fundamental para el desarrollo de procesamiento de lenguaje natural, que permite que los ordenadores puedan sostener una conversación con seres humanos, lo que aceleraría enormemente la digitalización de los clientes.

Todo esto ya está cambiando la industria financiera. En gran medida, porque los nuevos competidores pueden atacar segmentos concretos del negocio, sacando partido de varias de algunas de estas tecnologías disruptivas y apoyándose en otras para reducir el coste y el tiempo exigidos para construir las infraestructuras básicas necesarias para el procesamiento de datos, la producción, la distribución, etcétera. Como resultado, la industria financiera se está fragmentando. A los más de 20.000 bancos que ya existen en el mundo se unen, cada año, centenares de operadores nuevos. Y, por otro lado, la industria se está desagregando (unbundling) en la medida en que estos nuevos operadores muy especializados rompen la cadena de valor de la banca ofreciendo productos o servicios centrados en segmentos muy específicos de esa cadena.

¿Serán permanentes estas tendencias? Seguramente no. Por una parte, el sistema bancario global padece desde hace tiempo una clara sobrecapacidad, agravada en los años recientes por la debilidad de los ingresos y la caída de la rentabilidad. Esta situación se está agravando con la nueva concurrencia, con la caída de costes y precios que trae aparejada la revolución tecnológica y también con las dificultades tecnológicas y culturales de la mayor parte de los bancos para adaptarse al nuevo entorno digital. Por consiguiente, cabe esperar la desaparición de un gran número de bancos y de start-ups, cuya tasa de mortalidad es siempre muy alta. De este modo, el cambio tecnológico traerá, al fin, la consolidación drástica que el sector necesita hace tiempo.

Por otra parte, la conveniencia de los usuarios reclama soluciones mucho más globales e integradas para sus necesidades, lo que apunta hacia una reagregación (rebundling) de la oferta. En un entorno tan complejo y cambiante, reagregar la oferta exigirá sumar productos y servicios de diferentes proveedores. La experiencia en otras industrias sugiere que esto se conseguirá a través de plataformas donde diferentes proveedores competirán y, frecuentemente, cooperarán para ofrecer la mejor experiencia posible a sus usuarios. Estas plataformas deberán disponer de un front-end muy conveniente y muy fácil de usar que «sepa» cómo combinar productos y servicios para adaptarse a las necesidades o deseos específicos de cada cliente en cada momento.

Muy probablemente, se desarrollarán diferentes tipos de plataformas; algunas de ellas serán proveedoras de funcionalidades, normalmente enfocadas para otros negocios o empresas, que podrían incluso ofrecer lo que se llama «banca como servicio», es decir, toda la infraestructura y los procesos necesarios para desarrollar la actividad bancaria. Otras serán plataformas entendidas como punto de encuentro o mercado, dirigidas a clientes finales. Posiblemente, la conveniencia del usuario impondrá una tendencia hacia plataformas «universales», donde se ofrecerá toda la gama de servicios financieros y otros no financieros. En paralelo, o como una etapa en el desarrollo de esas plataformas universales, habrá también un buen número de plataformas especializadas en diferentes segmentos del negocio bancario, que podrían coexistir e interactuar con las más generalistas.

Es previsible que, gradualmente, se produzca un proceso de reducción del número de estas plataformas, debido a las enormes economías de escala y de alcance que puedan generarse. Y la pregunta clave es: ¿quién ocupará el centro de estas plataformas, de la misma manera que hoy lo hace, por ejemplo, Amazon? Este jugador central será «dueño» de la plataforma, en el sentido de que establecerá las reglas, será responsable de su mantenimiento y mejora y validará las transacciones que se produzcan en ella. Por consiguiente, participará de los ingresos que generen esas transacciones y tendrá acceso y controlará la información que se genere en torno a ella, lo que en definitiva representa otra enorme fuente de valor. Evidentemente, la competencia por alcanzar esta posición será muy dura; en ella concurrirán las más exitosas start-ups ya creadas o por crear —que habrían experimentado un crecimiento exponencial—, los bancos que mejor sepan adaptarse al nuevo entorno y, probablemente, algunos de los grandes jugadores digitales actuales. Para tener éxito entre tanta competencia serán necesarias —aunque seguramente no suficientes— dos condiciones fundamentales: primero, disponer de las más avanzadas capacidades en las tecnologías exponenciales sobre las que la plataforma estará construida; segundo, tener una excelente reputación, basada en la prudencia, transparencia y la ausencia absoluta de conflictos de interés, que le permita ganarse la confianza de los clientes. De entre los bancos actuales, muy pocos alcanzarán esta posición, solo algunos de los que emprendan con decisión y acierto una transformación radical. Los demás desaparecerán, serán absorbidos o languidecerán gradualmente con un número cada vez más reducido de clientes. Algunos podrían convertirse en proveedores de infraestructuras, bancos que ofrecen sus servicios como «marca blanca» a otras empresas que son los que tienen la relación con los clientes.

HACIA UNA NUEVA REGULACIÓN Y SUPERVISIÓN «DIGITALES»

Históricamente, la regulación ha desempeñado un papel clave en la evolución del sector financiero. Sus objetivos tradicionales han sido garantizar la estabilidad del sistema, evitar o minimizar los efectos de las crisis bancarias y proteger a los consumidores. Y también, aunque cada vez con menos frecuencia, obligar a los bancos a colaborar en la consecución de otros objetivos de política económica: la industrialización, el impulso de determinados sectores o, incluso, aliviar la carga de la deuda pública. La promoción de la competencia no ha pasado a ser una consideración relevante hasta una fecha relativamente reciente. Y, desde luego, el impulso a la innovación no ha figurado nunca entre las mayores preocupaciones de los reguladores; por el contrario, las innovaciones financieras han sido frecuentemente vistas con sospecha, otorgando más peso a los riesgos que presuntamente pudieran plantear para la estabilidad o la protección del consumidor que a los beneficios de poder ofrecer mejores servicios financieros a menor coste.

Todo esto, unido a las barreras que la propia regulación impone para la entrada de nuevos concurrentes, ha hecho que el desarrollo de los sistemas financieros haya tendido a reflejar con retraso el avance tecnológico y los cambios sociales que trae consigo, y siempre dentro de una senda de innovación incremental, con muy escasos episodios disruptivos. Esta es una explicación clave del retraso en la digitalización de la banca, en comparación con otros sectores, a pesar de que su naturaleza es muy apropiada para una adopción temprana.

Sin embargo, esto está cambiando. La percepción por parte de los reguladores de la importancia de un sistema financiero competitivo y eficiente para impulsar el crecimiento económico, el bienestar de los usuarios y la propia estabilidad del sistema ha ido ganando peso. Hoy, además, encontramos factores muy poderosos que promueven ese cambio de percepción aunque sea de forma muy gradual. Está, por un lado, el enorme potencial, cada vez más ampliamente reconocido, de las tecnologías exponenciales para mejorar la calidad, la conveniencia y el precio de los servicios financieros, con grandes beneficios para los consumidores y para el crecimiento económico. Este potencial se percibe, si cabe de manera más aguda, en el momento actual, en el que los tipos de interés nulos o negativos no consiguen impulsar el crédito. Las ganancias drásticas de productividad a partir de la tecnología permitirán mejorar la transmisión de la política monetaria, reduciendo el coste del capital.

Por otro lado, está la aparición de nuevos concurrentes para ofrecer servicios financieros específicos de forma más flexible y eficiente, apoyados en la explotación de las capacidades tecnológicas (fintech), así como los cambios en los consumidores, cada vez más dispuestos a contratar estos servicios de «no bancos». Y está, por último, la presión de los propios bancos para que se supriman las limitaciones que les impiden competir de forma más eficaz con las fintech. Así, en los últimos años, distintas autoridades han suavizado la regulación para impulsar la competencia, sobre todo en los segmentos de la actividad financiera que no comprometen de forma directa su estabilidad. Esto ha favorecido la incursión de nuevos concurrentes en ciertos nichos, como los pagos minoristas.

No obstante, aprovechar plenamente las ventajas potenciales de la tecnología exige una regulación mucho más amplia y sistemática. Y, a día de hoy, esa regulación no existe, lo que crea amplias zonas de alto riesgo potencial para los objetivos básicos de los reguladores, la estabilidad macroeconómica y financiera y la protección del consumidor, incluyendo la de sus datos, así como todo lo relacionado con el lavado de dinero y la financiación de actividades ilegales como el terrorismo.

Hace falta, por tanto, una regulación que equilibre adecuadamente el valor para los clientes de las nuevas propuestas digitales con la protección frente a los riesgos asociados. Y que pondere adecuadamente los riesgos para la estabilidad macroeconómica y financiera frente a las ganancias en eficiencia de los nuevos modelos de negocio. Al mismo tiempo, la regulación debe crear —y la supervisión debe velar porque se respete— un entorno competitivo en el que productos o servicios financieros similares reciban un tratamiento similar, con independencia del tipo de entidades —bancos establecidos o nuevos entrantes— que los suministren. Afortunadamente, muchos reguladores y supervisores están dando pasos en esta dirección. Sin embargo, son numerosos los frentes que hay que atender y todavía pocos los recursos disponibles con la preparación adecuada. Por eso, los reguladores y supervisores, además de reforzar su capital humano «digital» y estrechar su diálogo con las entidades que están avanzando en la transformación digital, tendrán que concentrar sus esfuerzos en las áreas de mayor impacto sobre la configuración de la futura industria de servicios financieros. Entre ellas quiero citar muy brevemente, en primer lugar, las tecnologías que podríamos llamar «facilitadores digitales» (digital enablers), porque están en la base de casi cualquier servicio digital y requerirán una regulación que permita su utilización segura: el análisis de big data, la ciberseguridad o la identidad digital, es decir, el desarrollo de sistemas eficientes y seguros de identificación remota. En segundo lugar, están las tecnologías que pueden alterar radicalmente la configuración de la infraestructura del sistema financiero, como la computación en la nube o blockchain. Y, en tercer lugar, los reguladores deben reflexionar acerca de cómo tratar los nuevos modelos de negocio que están surgiendo, como los mecanismos alternativos de financiación (los préstamos P2P, el crowdfunding, las plataformas o mercados en línea, etcétera) y diferentes modalidades o grados de provisión de «banca como servicio».

Todos estos son elementos destacados en un panorama muy amplio y complejo de temas a resolver, para lo que se precisan enfoques muy transversales y flexibles, porque la innovación financiera «digital» será siempre más rápida que los ciclos de revisión regulatoria. Por otra parte, dada la naturaleza de la actividad financiera, en gran parte supraterritorial y muy fácilmente deslocalizable, estos enfoques deberían tener un alcance global. Por ello, la definición y la supervisión «digital» futuras requerirán un alto grado de convergencia y colaboración entre las autoridades responsables en distintos países, así como un diálogo constante, transparente y constructivo con la industria. La forma en la que se construyan la regulación y la supervisión digitales determinará la rapidez y, en gran medida, el rumbo que tome la transformación de la industria financiera. Por consiguiente, será clave para asegurar la estabilidad financiera y macroeconómica en las próximas décadas y para conseguir que el sistema financiero se convierta en un motor del crecimiento y de la mejora del bienestar de muchos millones de personas en todo el mundo.

HACIA LA BANCA EXPONENCIAL: LA EXPERIENCIA DE BBVA

BBVA está trabajando en un ambicioso proceso de transformación desde el año 2007, cuando comenzamos a hacer importantes inversiones para renovar nuestra infraestructura tecnológica.(1) Hemos hecho progresos sustanciales desde entonces, aunque, por supuesto, este ha de ser un proceso continuo para mantener el ritmo del cambio tecnológico acelerado. Nuestra plataforma tecnológica permite hoy trabajar en tiempo real, gestionar un ecosistema colaborativo con diversos desarrolladores, desplegar una arquitectura mucho más avanzada de ciberseguridad y protección de datos y extraer un mayor conocimiento de nuestros datos y convertir este conocimiento en productos y servicios, con una reducción drástica del time to market.

En paralelo a estos avances, pronto comprendimos que la transformación suponía un proceso mucho más complejo, que implicaba a todos nuestros procesos, nuestro capital humano y nuestra cultura corporativa. Y que para avanzar en todos estos frentes necesitábamos cambiar también nuestras estructuras organizativas. En 2014, definimos una división específica de Banca Digital, para que asumiera la gestión de este proceso y acelerara la transformación. Pronto percibimos progresos significativos y que podríamos avanzar a más velocidad. En consecuencia, en 2015 cambiamos hacia una estructura organizativa completamente nueva, que situaba la transformación como un foco clave en todos los negocios y todas las áreas de apoyo, con dos objetivos fundamentales: impulsar los resultados en todos los negocios del grupo en el corto y medio plazo y dotar a todos los ámbitos del grupo de todos los recursos y competencias necesarios (humanos y tecnológicos) para competir con éxito en la nueva industria bancaria. Esta estructura ha acelerado nuestro avance en nuevos canales, productos y servicios, ha favorecido la incorporación de nuevo talento que completa nuestras capacidades digitales y ha acelerado el desarrollo de una cultura corporativa más ágil, flexible, emprendedora y colaborativa.

Esto ya se refleja en el cambio de nuestras maneras de trabajar cada vez más orientadas a proyectos a cargo de equipos flexibles y multidisciplinares, la extensión de las metodologías agile y el uso cada vez más amplio de scrums. Los cambios en nuestra cultura corporativa y nuestra forma de trabajar se han visto también impulsados por nuestras nuevas sedes, que actúan como palancas de transformación, favoreciendo el trabajo colaborativo como vía para aflorar la inteligencia colectiva y estimular la innovación. De esta forma, el cambio en las formas de trabajo se ha impulsado simultáneamente desde tres entornos: la tecnología, la cultura (o los comportamientos) y el espacio físico.

También nos hemos esforzado por acercamos a los ámbitos donde las nuevas tecnologías y aplicaciones se están desarrollado: mantenemos diversos esquemas de colaboración con empresas de vanguardia y hemos desarrollado una ambiciosa política de inversiones en otras que puedan aportarnos conocimientos y capacidades especiales. Paralelamente hemos construido equipos que están desarrollando un esfuerzo de investigación muy importante en campos como el diseño, la construcción de arquitectura de datos, el análisis de big data, la ingeniería de procesos, etcétera.

Herzog & de Meuron

Sede corporativa de BBVA en Madrid, España. Conocida como La Vela, es el icono del nuevo BBVA

En todo este complejo proceso es clave no olvidar que el foco último debe ser el cliente. Lo que intentamos es definir nuestra relación con el cliente. Por una parte, poniendo la tecnología y la información a su servicio y, por otra, concentrando nuestros esfuerzos en ampliar y mejorar nuestra relación con él. Para ello, tenemos que convertirnos en un banco del conocimiento, con los datos como base para conocer mejor a nuestros clientes y ayudarles a comprender mejor sus propias necesidades financieras, facilitar su proceso de toma de decisiones y poner a su disposición soluciones personalizadas. Todo ello de forma ágil, flexible, transparente y a un precio adecuado, generando la mejor experiencia posible para ellos. Todo esto supone redefinir nuestra propuesta de valor, apoyando a nuestros clientes a lo largo de toda su vida financiera, y ayudándoles a conseguir sus aspiraciones. Y también orientar nuestros esfuerzos a democratizar la oferta de servicios financieros; la tecnología permite ofrecerlos a un coste asequible a muchos millones de personas que hoy no pueden acceder a ellos. Esto es lo que refleja nuestro propósito: «Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era». Y esto es lo que en BBVA llamamos «banca exponencial»: banca apoyada en las tecnologías exponenciales para ampliar exponencialmente la superficie de contacto con el cliente y la información sobre ellos que multiplique los servicios que ofrecemos y su calidad y, en definitiva, que expanda de manera exponencial el negocio y le otorgue un alcance verdaderamente global.

Una transformación tan radical y poderosa solo puede tener éxito si está guiada por una visión clara; un liderazgo comprometido y unos principios firmes de prudencia, integridad y transparencia frente a todos los stakeholders de la empresa. Porque, en definitiva, de lo que se trata es de ganarse y mantener la confianza del cliente, que es, al final, lo que decidirá quiénes son los ganadores en la futura industria financiera.

NOTAS

1. Para un desarrollo más amplio, aunque sin duda menos actualizado de la transformación de BBVA, véase González 2014.

BIBLIOGRAFÍA

— Banco Central Europeo, «Financial Stability Review», noviembre de 2015.

— Bostrom, N., «Technological revolutions: Ethics and Policy in the Dark», 2006, en Cameron, N. M. de S. y Mitchell, M. E. (eds.), Nanoscale: Issues and Perspectives for the Nano Century, Hokoben, John Wiley & Sons, 2007, pp. 129-152.

— Brynjolfsson, E. y McAfee, A., The Second Machine Age. Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, Nueva York, W. W. Norton & Company, 2014.

— Case, S., The Third Wave: An Entrepreneur’s Vision of the Future, Nueva York, Simon & Schuster, 2016.

— Fondo Monetario Internacional, «Global Financial Stability Review», octubre de 2015.

— González, F., «La Transformación de una Empresa Analógica en una Empresa Digital: el caso de BBVA», en Reinventar la Empresa en la Era Digital, Madrid, BBVA, 2014.

— González, F., «Europa, entre el Estancamiento y la Revolución Tecnológica. La Banca Digital como Motor del Crecimiento», en La Búsqueda de Europa. Visiones en Contraste, Madrid, BBVA, 2015.

— Gordon, R., The Rise and Fall of American Growth: The U.S. Standard of Living since the Civil War, Princeton, Princeton University Press, 2016.

— Hansen, A. H., «Economic Progress and Declining Population Growth», en American Economic Review, vol. 29, n.º 1, 1938, pp. 1-15.

— Karp, N., «Tecnología de cadena de bloques (blockchain)», en Situación Económica Digital, julio de 2015.

— Lipton, A., Schrier, D. y Pentland, A., Digital Banking Manifesto: the End of Banks, Connection Science and Engineering, MIT, Massachusetts Institute of Technology, 2016.

— McKinsey, «The Fight for the Consumer», en McKinsey Global Banking Annual Review 2015.

— Mokyr, J., «Secular Stagnation? Not InYour Life», en Teulings, C. y Baldwin, R., Secular Stagnation; Facts, Causes and Cures, Londres, CEPR Press, 2014, pp. 93-90.

— Piketty, T., Capital in the Twenty-First Century, París, editions du Seuil, 2013; Londres, Harvard University Press, 2013.

— Schwab, K., The Fourth Industrial Revolution: What it Means, How to Respond, Ginebra, World Economic Forum, 2016.

— Stanford University, «Artificial Intelligence and Life in 2030. One Hundred Year Study on Artificial Intelligence: Report of the 2015-2016 Study Panel», Stanford, Stanford University, 2016. htpps://ai100.stanford.edu/2016-report

— Stiglitz, J., Rewriting the Rules of the American Economy: An Agenda for Growth and Shared Prosperity, Nueva York, Roosevelt Institute, 2015.

— Summers, L., «U. S. Economic Prospects: Secular Stagnation, Hysteresis, and the Zero Lower Bound», discurso pronunciado ante la Economic Policy Conference de la National Association for Business Economists, febrero de 2014.

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