Índice

1. El liderazgo ético en una nueva era del trabajo

Navegación estructural

1. Cubierta

2. Comenzar a leer

Ethical leadership in a new age of work: el liderazgo ético en una nueva era del trabajo

Timeless ethical problems of work: los eternos problemas éticos del trabajo / Control: control / Cheap labor: mano de obra barata

New age of work: nueva era del trabajo / Good leadership: buen liderazgo / Ethical: ético / Effective: eficaz / Responsible: responsable

Timeless ethical challenges of leaders: los eternos retos éticos del líder / Transparency: transparencia / Success: éxito / Power: poder / Ego: ego

Overcoming ethical problems with work and leadership: superación de los problemas éticos en el trabajo y el liderazgo / Perspective: perspectiva / People: personas / Moral imagination: imaginación moral

Educational means of cultivating ethical leaders: fomento de los líderes éticos a través de la educación / The liberal arts and humanities: artes liberales y humanidades

El liderazgo ético en una nueva era del trabajo

Joanne B. Ciulla

El presente artículo utiliza el pasado para comprender el futuro. Aunque las nuevas tecnologías transforman el entorno laboral, no siempre cambian la ética de los líderes que toman las decisiones empresariales ni lo que sucede en el centro de trabajo. Al centrarse en los retos éticos que hay que superar para crear líderes éticos, plantea que una nueva era del trabajo exige líderes que sean realmente éticos y eficaces. El artículo comienza por analizar algunos de los problemas éticos recurrentes que plantea el mundo laboral. A continuación, examina los retos éticos que conlleva el liderazgo y termina analizando tres rasgos esenciales del líder ético.

¿Qué se necesitaría para alumbrar una nueva era del trabajo? Lo primero en que pensarían algunos es en máquinas: robots y ordenadores que satisficieran todas nuestras necesidades. Podríamos imaginarnos toda clase de invenciones maravillosas que volvieran más fácil y eficaz el trabajo. También podríamos concebir máquinas que, como los coches sin conductor, tomaran decisiones vitales para nosotros. Todos los artefactos y programas informáticos exigen un factor humano, aunque solo sea el de los dedos que crean un algoritmo. Cuanto más se desarrolla la inteligencia artificial, más aumenta la distancia entre ese factor humano y las actividades de las máquinas. No obstante, cualquier trabajo, al igual que la tecnología, precisa de alguien que tome las decisiones fundamentales, inicie los procesos, organice a la gente y determine lo que hay que hacer, por qué y cómo. Aquí radica el problema: la tecnología cambia, pero la naturaleza humana permanece obstinadamente en su sitio. En un futuro hipertecnológico, todavía podrán dirigir el ámbito laboral líderes con personalidades y actitudes medievales. Puede que los contextos laboral y social sean distintos, pero el comportamiento ético o poco ético de los líderes suele ser parecido al que fue.

Para captar las complejidades del liderazgo ético de ayer, de hoy o del futuro debemos analizar la relación existente entre el liderazgo como construcción social, partiendo de factores contextuales como la historia, la cultura, los valores, las normas éticas o la tecnología, y la naturaleza humana. «¿Los líderes nacen o se hacen?» es una cuestión fundamental para el estudio del liderazgo. Dicho de otro modo, ¿la gente excepcional sube al escenario de la historia y lo transforma, o es más bien la historia la que forma el escenario hasta que alguien surge de las sombras para desempeñar el papel de líder? Como siempre en ese tipo de cuestiones, la respuesta suele conjugar ambas posibilidades. El acceso de alguien al liderazgo, su forma de ejercerlo y la actitud de quienes lo siguen son cosas que tienen mucho que ver con rasgos personales y que emanan del contexto en el que vive y trabaja una persona. Puede que la nueva era del trabajo avance desde el punto de vista científico y tecnológico; sin embargo, ¿alcanzará ese progreso a los seres humanos? ¿Los líderes y los seguidores de ahora son mejores que los del pasado? En el mundo occidental, las luminosas y prometedoras épocas de la Ilustración y la modernidad han dado paso a un entorno posmoderno más sombrío. Hoy en día, la verdad es un terreno en disputa y tanto la desigualdad social y económica como la destrucción del medio ambiente insuflan en algunos más la añoranza del pasado que la aceptación del futuro. No todo el mundo cree que una nueva era laboral vaya a ser mejor que la antigua. Para algunos, esa nueva era no equivale más que al desempleo.

En el presente artículo el pasado se considera un método para comprender el futuro. Aunque las nuevas tecnologías transforman el entorno laboral, no siempre cambian la ética de quienes toman las decisiones empresariales ni lo que ocurre en el centro de trabajo. Al centrarse en los problemas que hay que superar para que los líderes se guíen por valores éticos, este artículo plantea que una nueva era del trabajo exige líderes realmente éticos y eficaces. Así, comienza por examinar algunos problemas éticos recurrentes del ámbito laboral. A continuación, indaga en los retos éticos que conlleva el liderazgo y termina con un análisis de tres cualidades esenciales que este debe tener para ser ético.

Los problemas éticos del control, la tecnología y la economía

La historia nos dice que la introducción de nuevas tecnologías en el ámbito laboral no siempre llega a materializar la esperanza de conseguir mejores condiciones laborales. Por ejemplo, Aristóteles especuló con desaliento sobre la posibilidad de que la tecnología acabara con la necesidad de tener esclavos y sirvientes. Según él, utilizamos todo lo que tenemos, herramientas e instrumentos incluidos, para mantenernos con vida. Decía que los esclavos son los instrumentos vivos que la gente tiene para utilizar instrumentos materiales. Dicho de otro modo, los esclavos son instrumentos que utilizan instrumentos. Por esta razón, Aristóteles y otros pensadores de la Antigüedad calificaban al esclavo de instrumentum vocale, instrumento que habla. Aristóteles se planteó qué ocurriría si los instrumentos llegaran a funcionar sin necesidad de que nadie los accionara.

Si todos los instrumentos pudieran cumplir su cometido obedeciendo las órdenes de otro o anticipándose a ellas, […] si las lanzaderas tejieran solas y los plectros tocaran solos la cítara, los maestros no necesitarían ayudantes ni esclavos los amos.1

En tanto que a Aristóteles le fascinaba la idea de que la gente no tuviera que trabajar, lo que hoy en día nos preocupa son los trabajadores que se ven desplazados por la tecnología, y nos preguntamos si el trabajo acabará siendo tan escaso que lleguemos a un punto en el que no haya empleos suficientes para quienes los quieren y necesitan. Sin embargo, el comentario de Aristóteles plantea multitud de curiosas cuestiones sobre el «maestro» y los «amos», o los líderes del entorno laboral. Cualquier tecnología, desde los ordenadores a los robots, pasando por los vehículos sin conductor o las cámaras de seguridad, reduce o elimina la necesidad de tener empleados; sin embargo, ¿acaba con el deseo de tener sirvientes o esclavos que sienten quienes ostentan poder o autoridad? Puede que hablar de esclavitud resulte una forma un tanto dramática de plantearse, en general, por qué algunos de los que ocupan puestos de liderazgo tienden a controlar a los demás, ya sea su trabajo, sus hábitos de consumo o su intimidad.

Desde la época de la esclavitud a la de la Revolución industrial, la obtención de beneficios ha descansado sobre el supuesto de que a los trabajadores había que sacarles la mayor productividad posible a cambio de la menor cantidad de dinero. A ello contribuía, entre otras cosas, tener el control de los empleados, lo que solía conllevar el control de la productividad. En el ámbito laboral siempre se ha librado una pugna por el control. En el siglo XVIII, Jean Jacques Rousseau señaló que la edad de oro de los seres humanos había acabado cuando estos comprendieron que podían aprovecharse del trabajo ajeno.2 Lo habitual es que, cuanto más control se ejerce sobre los trabajadores, más provecho se obtiene en relación con la productividad, el control de calidad y los costes laborales.

La esclavitud fue el ejemplo más extremo de este aprovechamiento. En el siglo XIX, un juez de Carolina del Norte llamado Thomas Ruffin escribió que el objetivo de la esclavitud es el beneficio del amo: «Para que el sometimiento del esclavo sea total, el poder del amo ha de ser absoluto».3 En esa época, algunos esclavistas sureños de Estados Unidos mantenían que sus esclavos vivían mejor que los hombres, las mujeres y los niños que trabajaban en las fábricas del Norte, en máquinas que formaban parte de lo que entonces constituía una nueva era laboral denominada Revolución industrial. Como señala el historiador Eugene Genovese, aunque a los esclavos no se les pagaba y no eran libres para abandonar a sus amos, su trabajo no se sometía a la rigurosa vigilancia laboral que los industriales norteños necesitaban ejercer sobre sus trabajadores para obtener el máximo de beneficios.4 En términos parecidos habló Friedrich Engels de los obreros industriales británicos.5 Estas afirmaciones no pretenden minusvalorar los horrores de la esclavitud, sino poner de manifiesto la relevancia del control de la producción en el entorno laboral. Hoy en día existen nuevas tecnologías que permiten a los empleadores ver, escuchar y supervisar lo que los empleados hacen en el trabajo y, si así lo desean, en su casa. Se podría decir que desde el instrumentum vocale a los peones de la Revolución industrial, en realidad, lo que muchos empleadores siempre han querido es tener robots.

Planteo aquí la cuestión del control porque sintetiza muchos de los problemas éticos que afrontan los líderes en el entorno laboral. El control sobre los trabajadores, lo que cuestan y la calidad de las condiciones laborales tienen que ver con el respeto que los empleadores muestran por los derechos humanos y la dignidad y la autonomía de los empleados. El deseo de mantener los costes bajos que tienen los empleadores plantea cuestiones relativas a la equidad salarial y lo que constituye una remuneración digna. Todos estos elementos conforman el marco moral de las condiciones de trabajo.6 Lo que quiero decir es que, si realmente queremos dar paso a una nueva era del trabajo, el cambio más radical exigirá un tipo diferente de líder, capaz de evitar los peores instintos que emanan tanto del ejercicio del poder sobre los demás como de las presiones que comporta tener que obtener beneficios ilimitados. Yo creo que, en una nueva era laboral, crear líderes capaces de afrontar los retos éticos del liderazgo es algo tan importante como algunas de las tecnologías más complejas que se atisban en el horizonte, y quizá más difícil de alcanzar. Antes de centrarme en cómo podría ser el liderazgo ético, me ocuparé de algunos de los elementos personales y sociales que siempre han dificultado la moralidad de los líderes.

Cualquier tecnología reduce o elimina la necesidad de tener empleados; sin embargo, ¿acaba con el deseo de tener sirvientes o esclavos que sienten quienes ostentan poder o autoridad?

El control sobre los trabajadores, lo que cuestan y la calidad de las condiciones laborales tienen que ver con el respeto que los empleadores muestran por los derechos humanos y la dignidad y autonomía de los empleados

Varios manifestantes reciben a la activista climática sueca Greta Thunberg a su llegada a Nueva York tras cruzar el Atlántico en el Malizia II. Thunberg encontró en este yate de alta velocidad la alternativa a viajar en avión para asistir a la Cumbre sobre la Acción Climática en septiembre de 2019

Ética, eficacia y buen liderazgo

No importa cómo se accede al liderazgo: en ausencia de seguidores dispuestos, nadie es líder. Tiranos, dictadores y matones imponen su voluntad a los demás, pero eso es coacción, no liderazgo. El propio concepto de líder tiene un carácter normativo. Damos por hecho que los líderes asumirán la responsabilidad de fomentar el bienestar de sus organizaciones o de quienes las componen. Aunque no todos los líderes asumen ese papel, cuando describimos su labor solemos pensar en ese bienestar. Por ejemplo, si quisiéramos encontrar a un importante directivo, no redactaríamos un anuncio como este: «Se busca directivo que, para alcanzar sus objetivos, pase por encima de sus empleados y de la propia organización». El liderazgo no es una persona ni un puesto. Es un proceso y una compleja relación moral que debe basarse en la confianza, la obligación, el compromiso, la emoción y una visión compartida del bien.7 El reto capital del liderazgo radica en descubrir cómo asumirlo con gran eficacia y de forma ética. Como ya se ha dicho, los esclavistas y los industriales pueden ser muy eficaces en la labor de «aprovecharse» de sus trabajadores, pero el trato ético que debían darles se sacrificó en aras del beneficio. En todos los sectores sociales hay líderes que actúan con eficacia, pero sin ética, y otros que son éticos, pero no muy eficaces.8 De ahí que una sencilla definición del buen liderazgo incida tanto en su carácter ético como en su eficacia. Algunos líderes equiparan la eficacia con la eficiencia, pero este segundo aspecto, que es solo un elemento del primero, puede conducir a comportamientos muy poco éticos. Para ser éticos y, a la vez, eficaces, los líderes deben tener imaginación y deseo de reformular los elementos que constituyen un liderazgo eficaz.

Sin embargo, los líderes deben enfrentarse primero a los retos que tiene ante sí el ser humano al ocupar posiciones de poder.

Si un buen líder es aquel que conjuga la ética y la eficacia, es preciso comprender la relación entre ambos aspectos. Esta relación se asienta en tres facetas del liderazgo:

1. La ética de los propios líderes: sus intenciones y su ética personal.

2. La ética que rige cómo lidera un líder o cómo afronta su función. Esto incluye los medios que utiliza para que las cosas se hagan. También se refiere a la relación entre los líderes y quienes se ven afectados por sus acciones. Su forma de hacer las cosas se relaciona con su competencia y su ética.

3. La ética que rige lo que realmente hace un líder o los objetivos de sus acciones.

En consecuencia, lo ideal es que un buen líder sea el que hace lo que debe debidamente y por las debidas razones. Al utilizar derivados de «deber» quiero decir que el líder actúa de manera ética y competente. Algunos líderes solo cumplen dos de las tres condiciones. Por ejemplo, el legendario héroe Robin Hood robaba a los ricos para dar a los pobres. Tenía buenas intenciones y facilitaba la vida a los pobres, pero el método que utilizaba para lograr sus fines –robar– no era ético. Algunos líderes intentan lograr buenos fines con métodos indebidos, bien porque creen que los fines justifican los medios o bien porque son incompetentes y no saben cómo hacer ciertas cosas.

El príncipe de Maquiavelo subraya la tensión subyacente entre el comportamiento ético y la consecución de objetivos importantes.9 Maquiavelo reconoce que, incluso cuando su príncipe no puede ser ético, es crucial que lo parezca, con el fin de que pueda desempeñar con eficacia las tareas que tiene encomendadas. Nos dice que los líderes deben aprender a «no ser buenos». Las acciones del príncipe de Maquiavelo, interesado y sediento de poder, o desinteresado y bondadoso, siempre influyen en el bienestar de muchas personas. Cuando se tiene poder, las posibilidades de lograr ciertos objetivos suelen ser mayores que las de la gente corriente. De ahí que lo que se denomina «ensuciarse las manos» constituya un problema ético fundamental para los líderes. Estos se ensucian las manos cuando tienen que hacer algo malo con el fin de cumplir con sus responsabilidades para con sus seguidores. Como señala Michael Walzer, no hay ningún líder inocente.10 Resulta difícil que los líderes respeten ciertos atributos morales cuando, por ejemplo, están en juego los empleos de sus trabajadores. Puede que tengan que despedir empleados para salvar la empresa; sin embargo, lo crucial es que no tomen esa decisión a la ligera. Deben lamentar las acciones que perjudican a los demás. Su conciencia debe inquietarlos, para que ese comportamiento no se convierta en costumbre. Max Weber también reconoce que en ocasiones los líderes han de recurrir a una «dudosa moralidad» que tiene «ramificaciones perversas». Weber propone una ética de la responsabilidad para los líderes, porque hay situaciones en las que es inconveniente e ineficaz comportarse como un santo. Puede que, en algunos casos, actuar éticamente salve el alma del líder, pero que hacerlo así no responda a los intereses de quienes le siguen. Sin embargo, en esas situaciones, Weber no permite que el líder salga indemne. Afirma que, si alguien quiere ser líder, «debe saber que es responsable de en qué puede convertirse por efecto de esas paradojas».11

Maquiavelo, Walzer y Weber comprenden que la labor del líder puede exigirle que se comporte de forma perniciosa para sus seguidores: por ejemplo, despidiendo a algunos trabajadores para salvar el empleo de otros. Los líderes podrían adoptar la actitud de Weber: «Iré al infierno porque hago lo que es mejor para la organización»; la de Maquiavelo: «No iré al infierno porque he hecho lo que es mejor para la organización»; o la de Walzer: «Iré al infierno cuando deje de sentir que me ensucio las manos o cuando deje de sentirme culpable por lo que he hecho». Aquí está la paradoja: queremos líderes que sean éticos y seleccionamos o elegimos líderes para que tomen decisiones difíciles que, en ciertos casos, conllevan renuncias morales. Cuando los líderes hacen cosas negativas o incurren en esas renuncias morales en el desempeño de su trabajo suelen decepcionar a sus seguidores.

Phil Schiller, vicepresidente de marketing mundial de productos de Apple, en la presentación del nuevo iPhone 11 Pro en Apple Park, Cupertino, California, septiembre de 2019

No se debería permitir a los líderes situarse al margen de las normas, porque el liderazgo magnifica tanto lo moral como lo inmoral

Las tres cualidades que los líderes necesitan desarrollar para superar algunos de los retos éticos del liderazgo son la capacidad para verse en perspectiva a sí mismos y al mundo, una comprensión profunda de las personas y la imaginación moral

Los retos personales del liderazgo

Los líderes se enfrentan a varios retos morales personales basados en factores como el poder, el éxito, el privilegio y el ego. Los problemas éticos de los líderes tienen mucho que ver con cómo alcanzan el poder y con cómo lo utilizan. Los líderes ganan poder e influencia de muchas maneras, entre ellas gracias a su posición, su capacidad para controlar los recursos y para recompensar y castigar, su pericia o sus ideas, sus contactos y su carisma. Lo normal es que, cuanto más elevada es la posición de liderazgo, más poder tienen los líderes sobre los demás y menos tienen los demás sobre ellos. En la República de Platón, la historia del «Anillo de Giges» pone de manifiesto, literal y figurativamente, el problema del poder y la moral.12 Plantea cosas como: «¿Te comportarías moralmente si tuvieras poder suficiente para ser inmoral?» y «¿Te comportarías moralmente si nadie viera lo que haces?». Las cuestiones relativas al poder, la rendición de cuentas y la transparencia se aplican tanto a los seguidores como a los líderes, dado que los primeros pueden permitir el mal comportamiento de los segundos. También resulta útil pensar en qué medida las instituciones, las organizaciones y los grupos son responsables del comportamiento de sus líderes.

Para los líderes, el problema del éxito es ligeramente distinto al del poder. Cuando van teniendo éxito, pueden volverse excesivamente confiados o bien descuidar sus obligaciones. Esos líderes pueden ser víctimas de lo que Dean Ludwig y Clinton Longenecker denominan el «síndrome de Betsabé».13 El nombre del síndrome procede de la historia bíblica de David y Betsabé (2 Samuel, 11-12). En ella, el rey David, un líder moral y bien considerado, seduce a la esposa de uno de sus generales e intenta ocultar el hecho ordenando la muerte del general. David es descubierto y Dios lo castiga. El relato se ha reproducido a lo largo de la historia y en los medios de comunicación actuales. En ocasiones, los líderes de éxito se aíslan, pierden perspectiva y se centran en su trabajo, sobrevaloran su capacidad para controlar los resultados y se vuelven imprudentes. Cuando esto ocurre, pueden producirse escándalos sexuales, malversación de fondos públicos u otras formas de comportamiento arriesgado.

Otro de los retos éticos a los que se enfrentan los líderes es el trato especial que suelen recibir, y que comporta privilegios materiales como un lujoso despacho, o inmateriales como un trato deferente por parte de quienes tratan de congraciarse con ellos. Según las investigaciones, cuando los seguidores admiran a los líderes y confían en ellos, en ocasiones les conceden «créditos de particularismo»,14 que significan que, para esos seguidores, los líderes se han ganado su condición de tales y que tienen permiso para innovar y apartarse de algunas de las normas del grupo u organización. Los créditos de particularismo pueden inducirles a cometer diversos errores morales.15 Cuando los seguidores conceden privilegios y otorgan créditos de particularismo, es más fácil que los líderes se crean especiales y consideren que no deben atenerse a las mismas normas que los demás. Hay quien piensa que a los líderes debería exigírseles más que a los demás. Sin embargo, eso supondría que a los seguidores se les debería exigir menos, y no es así. Todo el mundo debe cumplir unos requisitos morales. En todo caso, a los líderes se les debería exigir un cumplimiento más estricto de las normas morales que rigen para todo el mundo. Los seguidores no deberían permitirles situarse al margen de las normas, porque el liderazgo magnifica tanto lo moral como lo inmoral. Cuando los líderes hacen algo, sea bueno o malo, las repercusiones tienen mucho más alcance que cuando lo hacen los demás.16

No hace falta decir que, como a los líderes se les suele tratar con deferencia y se les otorgan privilegios y beneficios, sus egos no pueden sino inflarse, sobre todo cuando tienen éxito. Hace tiempo que comprendimos lo peligrosa que es la gente con egos inflados. Así lo resumió el filósofo chino Lao Tse: «El que se asienta en la punta de los dedos no está firme».17 Otro escritor de la Antigüedad, Tertuliano, expresa el problema del poder, el éxito y el ego al describir la práctica romana de colocar a un esclavo tras el carro de un general cuando este hace una entrada triunfal en la ciudad en medio de los vítores de la multitud.

Incluso en el triunfo, cuando [el general] está en lo alto de su carro, se le recuerda que es un hombre, puesto que se le aconseja desde detrás: «¡Mira detrás de ti, acuérdate de que eres hombre!». E incluso se alegra de que su gloria brille tanto que se haga necesario recordarle su condición.18

Tertuliano desconfía de la eficacia que este método pueda tener para mantener bajo control el ego de un líder triunfante y poderoso. No todas las culturas coinciden en la consideración que otorgan a los líderes y en cómo esperan que se comporten. Por ejemplo, según el GLOBE Project, que estudia el liderazgo en sesenta países, en culturas profundamente igualitarias como la danesa, es indigno de un líder alardear de su poder y presentarse como alguien especial. Sin embargo, en culturas como la china, donde la desigualdad de poder es aceptable, los líderes deben mostrarse distantes y por encima de los demás.19

Estudiantes en la biblioteca de Nova School of Business and Economics, Carcavelos, Portugal, 2018

Tres cualidades para un liderazgo ético y eficaz

Como ya hemos visto, a lo largo de la historia varios problemas éticos fundamentales se han cernido sobre el ámbito laboral y sus líderes. Algunos son aquellos de índole psicológica que conllevan el poder y la avaricia, otros emanan de las responsabilidades del liderazgo. Ocupémonos ahora de tres cualidades que los líderes necesitan desarrollar para superar algunos de los retos éticos del liderazgo. No son cualidades nuevas, pero con frecuencia los líderes no las han adquirido. Son la capacidad para verse en perspectiva a sí mismos y al mundo, una comprensión profunda de las personas y la imaginación moral.

Aunque no cabe esperar que los líderes empresariales pronostiquen el futuro, sí les compete al menos anticiparse a él. En una ocasión, el experto en gestión Chester Barnard afirmó: «El liderazgo es el arte de percibir el todo».20 Para ser un líder hace falta tener una visión global y observar cómo interactúan entre sí las diferentes piezas; por su parte, un gestor se centra en los elementos funcionales de la organización. Quizá sea la perspectiva el elemento fundamental del liderazgo. La perspectiva se aplica a la capacidad para entender sistemas complejos y también facilita la reflexión y el conocimiento de uno mismo. La nueva era laboral se desarrollará en un entorno caracterizado por complejos sistemas sociales, políticos, económicos, tecnológicos y medioambientales. A pesar de que a las escuelas de negocios se les llena la boca diciendo que preparan líderes, la mayoría forman gestores y especialistas. La formación empresarial se centra en la competencia en diversos aspectos relativos a la empresa. Puede que en algunas organizaciones ser competente en áreas como las finanzas o el marketing forme parte del liderazgo; sin embargo, quienes suelen trabajar en esas áreas son especialistas, no líderes. De manera que resulta irónico que, en una época tan compleja, las escuelas de negocios parezcan empeñadas en producir en serie meros especialistas.

Es más probable que los estudiantes aprendan a observar con perspectiva, tanto a sí mismos como sus obligaciones morales para con los demás y cómo funciona el mundo, a través de las artes liberales y, en concreto, de las humanidades, que mediante cursos de negocios. Como señaló en su día Aristóteles, las artes liberales enseñan cómo elegir bien en una sociedad libre.21 Es asombroso que muchos estudiantes de Administración de Empresas (MBA) no hayan realizado cursos formales de historia, religión, literatura y arte. Todas esas áreas de investigación nos hablan del lugar que ocupamos respecto al resto del mundo. Las humanidades se centran en el estudio de la condición humana y los valores, emociones y aspiraciones de las personas. Nos hablan de lo que tienen en común todos los seres humanos y de cómo la familia, la personalidad y la cultura los convierten en individuos únicos. Este conocimiento constituye la base de un principio ético fundamental: el respeto a la dignidad de todas las personas. Por otra parte, las humanidades nos recuerdan la fragilidad humana y los errores que se han cometido una y otra vez. Los filósofos chinos y griegos de la Antigüedad creían que, para un líder, la virtud más importante era la reverencia, porque los inducía a actuar como si formaran parte de un todo mayor, impidiendo así que se comportaran como dioses.22

Determinadas por factores como la inmigración, el medio ambiente, la tecnología y el cambio político, las condiciones materiales del mundo crean un nuevo contexto para el trabajo. En una nueva era del trabajo, los líderes éticos tienen la obligación de considerar cómo afectan estos factores a personas de todos los sectores. En consecuencia, además de perspectiva, los líderes necesitan comprender a las personas y también tener empatía. Aunque los cursos de gestión enseñan algo sobre el comportamiento humano, suelen centrarse en cómo motivar a los trabajadores para que sean productivos. Como el liderazgo es un tipo concreto de relación moral entre las personas y los seres vivos, los líderes deben percibir cómo tienen que tratar a los empleados y a los demás afectados por sus acciones, teniendo en cuenta que son personas con libre albedrío e importantes en sí mismas.23 Dicho de otro modo, son individuos capaces de tomar decisiones razonadas sobre su trabajo y su vida. En una nueva era laboral a los empleados no se les trataría como a «instrumentos que hablan» o «instrumentos que utilizan instrumentos» y que, a su vez, son utilizados para sacar trabajos adelante.

La perspectiva y la comprensión del ser humano también deben ir unidas a la última cualidad del liderazgo ético, la imaginación moral, que forma parte de la resolución de problemas. La imaginación moral tiene dos componentes: el cómo y el qué se imagina. El cómo es de índole práctica. Tiene que ver con la concepción de nuevas formas de pensar en las cosas y en cómo hacerlas. Conlleva una resolución de problemas tan ética como eficaz. El qué se refiere al fomento de la capacidad para ver y anticipar los problemas éticos que forman parte del entorno laboral y que lo rodean.24 La literatura, la historia, la filosofía y las artes contribuyen a promover esos dos componentes de la imaginación moral.

Muchas escuelas de negocios imparten cursos de ética empresarial. Son los lugares idóneos para crear líderes éticos. Sin embargo, son relativamente pocas las escuelas del mundo que están dispuestas a dedicarle a la ética empresarial todo un curso del programa o a contratar a profesores cualificados, a tiempo completo, para que los impartan. Un buen curso de ética empresarial debería ser una especie de curso de humanidades centrado en los negocios. No debe limitarse en absoluto a estudiar una serie de casos de empresas con comportamientos indebidos. Esos casos ayudan a los alumnos a aprender a analizar situaciones y a resolver problemas, pero no les aportan otras capacidades necesarias para ser líderes éticos. La mayoría de estos casos no inducen a la reflexión sobre uno mismo ni aportan formas distintas de ver la empresa, la sociedad y el mundo. El estudio de la ética constituye una manera excelente de profundizar en el liderazgo, porque este consiste en asumir responsabilidades y en cuidar de una organización y de los afectados por su actividad. Lo mínimo que un buen curso de ética empresarial debería hacer es advertir a los estudiantes sobre los retos éticos del liderazgo.

Los programas de MBA son cada vez más concisos y los cursos llamados «blandos», como los de ética empresarial, suelen acortarse o eliminarse. La mayoría de las escuelas de negocios, y por extensión sus alumnos, suelen sobrevalorar la formación cuantitativa e infravalorar la humana. Como los cursos de MBA son un gran negocio, seguramente no cambiarán por sí solos, a menos que el mundo empresarial los obligue. Cuanto más técnico sea el ámbito laboral, mayor es la necesidad de líderes humanistas que puedan anticiparse a las consecuencias no deseadas de la tecnología, y sopesar qué impacto tendrán las perturbaciones económicas en los empleados y la sociedad. Los líderes empresariales con formación técnica no suelen estar preparados para adoptar esa perspectiva global.

Sería ingenuo pensar que la educación es suficiente para producir líderes éticos que puedan preludiar una nueva era laboral moralmente superior, pero es un primer paso. Entre los posibles cambios también podrían figurar nuevos tipos de gobernanza corporativa que ayuden a los líderes a superar algunos de los retos personales y éticos del liderazgo. Sin embargo, como ya hemos visto, las juntas directivas no suelen evitar los comportamientos poco éticos de sus presidentes. Quizá esto se deba, en parte, a que los integrantes de esas juntas son demasiado parecidos a los líderes que deben supervisar: hombres adinerados (normalmente blancos). Algunos de los problemas éticos que plantean los líderes actuales también emergen de su dogmática fe en ciertos principios económicos. Una pregunta a la que la mayoría de los líderes empresariales no puede o no quiere responder es: «¿Qué cantidad de beneficios es suficiente?». Los líderes corporativos que creen que su principal obligación es crear riqueza para el accionista, piensan que no deben responderla; en tanto que otros no quieren hacerlo. En consecuencia, la idea de los beneficios potencialmente ilimitados plantea un reto ético a los líderes empresariales, ya que una de las formas de sacar más beneficios es volverse más eficaz, lo que en ocasiones perjudica a los empleados y a otros sectores afectados por la producción. Para evitar estos arraigados principios económicos sobre la mano de obra barata y controlable, que nos acompañan desde la época de Aristóteles, hace falta pensar con imaginación moral acerca de qué es el trabajo y de la relación entre empleadores, trabajadores y beneficios. Es algo de lo que debemos hablar si queremos concebir una nueva era de ámbitos laborales éticos.

El reto de la formación de líderes empresariales éticos se viene planteando desde el inicio de las escuelas de negocios. A comienzos del siglo XX, algunos educadores se mostraron preocupados por el impacto social y ético de las innovaciones tecnológicas industriales y del materialismo histórico.25 En 1928, la Harvard Business School contrató a un filósofo llamado Carl Taeusch para que impartiera el primer curso de ética empresarial de la institución. El curso desapareció del programa siete años después porque no tenía aceptación y porque había quien pensaba que no era más que una «charla de escuela dominical».26 Los requisitos que exige el liderazgo ético son los mismos hoy que en la época de Taeusch. De ahí que el problema no radique en la falta de conocimiento sobre ese liderazgo, sino en la falta de los valores institucionales necesarios para crear líderes que lo pongan en práctica. En 1926 Taeusch resumió el problema de la siguiente manera en su libro de texto sobre ética empresarial:

El mundo necesita dos tipos de hombres que no abundan: los expertos técnicos, que aportan el noventa y cinco por ciento del sudor necesario para llevar a cabo adecuadamente el trabajo mundial, y el cinco por ciento inspirado que cuenta con la suficiente visión global para apreciar qué debe hacerse. Este último grupo es el que preludia gran parte de las posibilidades y problemas de la humanidad, y es aquí donde hay que encontrar al filósofo. En el pasado, este ha servido, y todavía puede aportar su grano de arena, para canalizar las iniciativas humanas hacia sendas que, por sí solas, no pueden descubrir o propiciar ni una memoria útil ni una imaginación de largo alcance. Y cuando en esta época tan práctica insistimos en que el filósofo baje de las nubes y las cimas de las montañas, no es necesario que pierda su sentido de la orientación en el mercado.27

Joanne B. Ciulla es profesora de Ética del Liderazgo y directora del Instituto para el Liderazgo Ético de la Rutgers Business School de Newark y New Brunswick, Nueva Jersey. Fue una de las fundadoras de la Escuela Jepson de Estudios del Liderazgo (University of Richmond) y también ha ocupado puestos académicos en La Salle University, Harvard Business School y Wharton School. Asimismo, fue catedrática UNESCO de Estudios del Liderazgo en la Academia Internacional de Liderazgo de Naciones Unidas. Se licenció, realizó su máster y se doctoró en Filosofía. Ha escrito numerosas publicaciones sobre la Ética del Liderazgo y es mundialmente conocida por la creación de esa disciplina. El conjunto de su obra ha merecido premios de la International Leadership Association, la Society for Business Ethics y la Network of Leadership de la Academy of Management. Ha sido presidenta de la International Society for Business, Economics and Ethics y de la Society for Business Ethics.

Notas

1. Aristóteles (1984): Politics, libro I, Benjamin Jowett (trad.), en Jonathan Barnes (ed.), The Complete Works of Aristotle: The Revised Oxford Translation, vol. 2, pp. 1.986-2.129, Princeton, Nueva Jersey, Princeton University Press, p. 1.989. [Ed. esp. (2005): Política, Julián Marías y María Araújo (trads.), Madrid, Centro de Estudios Políticos y Constitucionales].

2. Rousseau, Jean-Jacques (1993): The Social Contract and Discourses, G. D. H. Cole (trad.), Nueva York, Penguin. [Ed. esp. (1995): Discursos; El contrato social, Salustiano Masó (trad.), Barcelona, Círculo de Lectores].

3. Bassett, John Spencer (1899): Slavery in the State of North Carolina, Baltimore, Maryland, Johns Hopkins University Press, p. 24.

4. Genovese, Eugene (1966): The Political Economy of Slavery: Slavery in the Economy and Slave Society of the South, Nueva York, Pantheon Books. [Ed. esp. (1970): Economía política de la esclavitud: estudios sobre la economía y la sociedad en el Sur esclavista, Melintón Bustamante Ortiz (trad.), Barcelona, Península].

5. Engels, Friedrich (1975): «The Condition of the Working Class in England», en Collected Works of Karl Marx and Friedrich Engels, vol. IV, Nueva York, International Publishers. [Ed. esp. (1976): La situación de la clase obrera en Inglaterra, Madrid, Akal].

6. Ciulla, Joanne B. (2019): «Meaningful Work and the Moral Conditions of Work», en Ruth Yeoman, Catherine Bailey, Adrian Madden y Marc Thompson (eds.), Oxford Handbook on Meaningful Work, Oxford, Oxford University Press, pp. 23-35.

7. Ciulla, Joanne B. (2014): «Introduction», en Joanne B. Ciulla (ed.), Ethics, the Heart of Leadership, 3.ª ed., Santa Barbara, California, Praeger, pp. iv-xiv.

8. Ciulla, Joanne B. (2018): «Ethics and Leadership Effectiveness», en J. Antonakis y David V. Day (eds.), The Nature of Leadership, 3.ª ed., Thousand Oaks, California, Sage, pp. 438-468.

9. Maquiavelo, Nicolás (1954): The Prince, Irwin Edman (trad.), Nueva York, Limited Editions Club. [Ed. esp.: El príncipe, Ángeles J. Perona (trad.), Madrid, Biblioteca Nueva, 2019].

10. Walzer, Michael (1973): «Political Action: The Problem of Dirty Hands», Philosophy and Public Affairs, n.º 2, pp. 160-168.

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JOANNE B. CIULLA

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• La desigualdad en la era digital

• Work in The Age of Data

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Ciulla, J. B., “El liderazgo ético en una nueva era del trabajo”, en El Trabajo en la Era de los Datos, Madrid, BBVA, 2019.

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