Índice

1. El poder de todos: por qué la revolución laboral exige un nuevo enfoque sobre la inclusión

Navegación estructural

1. Cubierta

2. Comenzar a leer

Challenges of the work revolution: retos de la revolución del trabajo

Future skills: competencias futuras / AI ethics: ética de la IA / Dislocation of work: desplazamiento del trabajo / Diversity: diversidad / Licence to operate: licencia para operar

Positioning inclusion at the heart of business strategy: situar la inclusión en el corazón de la estrategia empresarial

Builds higher level human skills: desarrolla un nivel superior de competencias humanas / Addresses AI risks: aborda los riesgos de la IA / Deepens people connections: fortalece la conexión entre las personas / Gets results from diversity: saca partido a la diversidad / Creates social good: crea un bien social

Performance: rendimiento / Sustainability: sostenibilidad / Purpose: buen propósito

The power of everyone!: ¡el poder de todos!

El poder de todos: por qué la revolución laboral exige un nuevo enfoque sobre la inclusión

Alison Maitland

La mayoría de las empresas se declaran a favor de una cultura inclusiva que valore la diferencia, pero a muchas les cuesta lograrla. La revolución del trabajo plantea nuevas razones para dar prioridad a la búsqueda de entornos adecuados para todos. La inclusión no solo hace posible que una gama amplia de ideas, talentos y experiencias diversas desemboque en soluciones rompedoras. También es clave para abordar las competencias futuras, el uso ético de la inteligencia artificial (IA), el desplazamiento del trabajo, un mayor escrutinio social de las empresas y el bien social. Con ejemplos ilustrativos, este artículo también describe un nuevo enfoque integral para el desarrollo de la inclusividad, tanto interna como externa, en las organizaciones, a fin de lograr mejores resultados para las empresas y la sociedad.

La combinación de disrupción digital y crisis medioambiental, política y social plantea enormes desafíos para nuestro mundo y nuestros lugares de trabajo. Con la presión constante por adaptarse a un panorama que cambia rápidamente, ninguna empresa ni ningún líder empresarial pueden abordar estos desafíos en solitario. Las alianzas y la colaboración por encima de las divisiones convencionales son esenciales para acceder a la gama más amplia posible de enfoques y talento y encontrar soluciones innovadoras.

¿Cómo pueden las organizaciones garantizar dicha colaboración dentro de la diversidad de la fuerza laboral? ¿Cómo pueden contar con que las personas aporten voluntariamente sus habilidades e ideas? ¿Cómo pueden aprovechar el «poder de todos» para afrontar los desafíos del futuro?

La diversidad tiene beneficios, bien documentados, para la innovación, el rendimiento y el crecimiento. Sin embargo, para alcanzarlos, los entornos de trabajo deben acoger la diversidad y valorarla de verdad. La mayoría de las organizaciones son ya conscientes de ello: más del 70% de las empresas aspira a tener una cultura inclusiva que valore la diferencia, según Deloitte.1

Sin embargo, como muestran los titulares de las noticias, a muchas empresas aún les cuesta alcanzar objetivos básicos de igualdad y diversidad, como la paridad salarial o el equilibrio de género en los equipos directivos. La inclusión sigue resultando esquiva: una investigación realizada por The Conference Board desveló que la mayoría de las empresas no están seguras de cómo medirla.2 Sin los indicadores adecuados, las organizaciones no pueden evaluar si van bien o mal ni qué necesitan cambiar.

Incluso los líderes de este ámbito reconocen la necesidad de enfoques nuevos y audaces. «La diversidad sin inclusión equivale a una promesa incumplida», declara Rohini Anand, jefa de Responsabilidad Corporativa y responsable global de Diversidad de Sodexo, una empresa de servicios internacional con 460.000 empleados y una sólida reputación de igualdad e inclusión. «Hacen falta maneras más refinadas de medir la pertenencia, la inclusión y el impacto en los resultados empresariales. Debemos usar diferentes estrategias para tener influencia, marcar la diferencia y hacer que este trabajo sea más sostenible».

Cinco nuevas razones para centrarnos en la inclusión

Para que la inclusión sea una prioridad empresarial, las organizaciones deben comprender por qué puede ayudarlas a alcanzar sus objetivos. A menudo es necesaria una crisis, o la amenaza de una crisis, para precipitar el cambio. La revolución del trabajo, con sus enormes peligros y oportunidades, plantea nuevas razones para invertir tiempo y energía en el diseño de entornos de trabajo adecuados para todos.

La importancia de la inclusión nunca ha sido mayor. A continuación, expongo cinco razones a las que prestar atención:

1. Competencias futuras

El auge de las máquinas inteligentes amenaza con reemplazar muchas de las tareas realizadas por humanos, al tiempo que anuncia nuevas oportunidades. Además de conocimientos digitales, los individuos necesitarán grandes habilidades interpersonales y cognitivas para prosperar al ritmo de las máquinas inteligentes. Desarrollar un comportamiento inclusivo entre los dirigentes, los directivos intermedios y el resto de los empleados es una herramienta potente para difundir estas competencias humanas de nivel superior entre todos los trabajadores.

2. La ética en la IA

La IA trae consigo tantos riesgos como oportunidades. La investigación y la experiencia han demostrado que puede agravar la discriminación y la exclusión, a menos que se tomen medidas para evitarlas. Los procesos inclusivos deben integrarse en el desarrollo y la utilización de la IA, a fin de evitar consecuencias muy negativas. Con una previsión cuidadosa y una gestión inclusiva de diversos equipos de diseño, la IA puede ayudar a los humanos a eliminar las fuentes de desigualdad.

3. El desplazamiento del trabajo

Las comunicaciones digitales permiten a muchas personas trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento, sin la necesidad de una comunidad física en el lugar de trabajo. Esto, si bien es un avance liberador para aquellos cuyas habilidades están muy cotizadas, puede aislar y desarraigar a otros. Los trabajadores «bajo demanda», a los que las empresas recurren cada vez más, cubren un amplio espectro, desde prósperos profesionales liberales hasta trabajadores con problemas de liquidez que hacen malabares con varios empleos a la vez. Extender las políticas y las prácticas inclusivas a esta fuerza laboral cada vez más fluida y crear un sentido de comunidad y de propósitos son el camino para cultivar la confianza, la lealtad y la capacidad de respuesta.

4. Un mayor grado de escrutinio

Pese a que la diversidad de los trabajadores es una realidad, persisten la discriminación y la desigualdad. Las redes sociales han fomentado y amplificado los mensajes de odio, pero también han hecho posible campañas como #MeToo y #TimesUp contra el acoso y otras conductas excluyentes. Este nuevo grado de transparencia ha incrementado la presión –de los inversores, los reguladores, los clientes y los empleados– sobre las empresas para que divulguen qué hacen y así contrarrestar la discriminación y promover la inclusión, tanto en el lugar de trabajo físico como en el virtual.

5. Bien social

La disrupción causada por la revolución del trabajo exige soluciones que abarquen todo el sistema. Las principales son las respuestas económicas y sociales a la desigualdad y al desempleo, como la idea de una «renta básica universal» para proteger a los más vulnerables y permitir que las sociedades sigan funcionando. Junto con tales respuestas, o en ausencia de ellas, las organizaciones tienen un papel importante que desempeñar a la hora de trascender las divisiones y fomentar la inclusión, tanto dentro como fuera de sus confines. Existe un fuerte argumento de negocio para hacerlo: mejorar la reputación, la atracción de talento y la lealtad a la marca.

A continuación, abordo cada uno de estos elementos en mayor detalle.

Competencias futuras

El comportamiento inclusivo requiere una intención deliberada y una práctica continuada: buscar diferentes perspectivas que cuestionen la «norma», contemplar formas de pensar y preferencias laborales diferentes, garantizar que el conflicto sea constructivo en lugar de destructivo y colaborar por encima de las diferencias para crear soluciones innovadoras para el mayor número de usuarios.

En su informe sobre el futuro del empleo de 2018, el Foro Económico Mundial declaró que, en los próximos cuatro años, más de la mitad de los empleados necesitarían aprender nuevas habilidades o mejorar significativamente las que ya tienen. El informe destacaba la importancia de desarrollar las destrezas o aptitudes sociales que permitan a las personas «aprovechar sus capacidades humanas únicas» en un mundo de máquinas inteligentes.3 Estas habilidades incluyen el aprendizaje activo, la inteligencia emocional, el liderazgo y la influencia social, la capacidad de negociación, la flexibilidad y la resolución de problemas complejos.

Algunas empresas ya están invirtiendo en el desarrollo de un comportamiento inclusivo en el liderazgo, con aspectos como la inteligencia emocional y la influencia social, a nivel directivo. Es importante. Sin embargo, los cargos intermedios y el resto de los trabajadores también deben desarrollar estas aptitudes.

En una encuesta de LinkedIn de 2019 dirigida a profesionales de Recursos Humanos, más del 90% declaró que, a la hora de contratar, las soft skills o «habilidades blandas» eran tanto o más importantes que las de tipo técnico o profesional. Además, el 80% manifestó que dichas habilidades eran cada vez más determinantes para el éxito de la empresa.4

Una encuesta a cinco mil expertos en contratación de talento de todo el mundo destacó otros tres grandes requisitos para las empresas, además del desarrollo de soft skills:

– permitir la flexibilidad laboral

– impedir el acoso

– implantar la transparencia salarial

Juntos, estos cuatro requisitos confirman la importancia de garantizar que los entornos de trabajo estén «abiertos a todas las personas». La exclusión cuesta dinero a las empresas, a través de la fuga de talento, la pérdida de motivación, el desperdicio de energías y, en última instancia, los litigios; y también tiene costes externos, como la pérdida de clientes. Por el contrario, la investigación muestra que los grupos inclusivos, aquellos que permiten que todo el mundo contribuya y en los que cada uno presta atención a los puntos de vista de los demás, superan a los que presentan un grado menor de «inteligencia social».5

Reconocer el precio de la exclusión y los beneficios de la inclusión para las empresas es un primer paso útil para sacar partido al poder de todos.

El informe sobre el futuro del empleo de 2018 del Foro Económico Mundial destacaba la importancia de desarrollar las destrezas o aptitudes sociales que permitan a las personas «aprovechar sus capacidades humanas únicas» en un mundo de máquinas inteligentes

La exclusión cuesta dinero a las empresas, a través de la fuga de talento, la pérdida de motivación, el desperdicio de energías y, en última instancia, los litigios; y también tiene costes externos, como la pérdida de clientes

Edificio de oficinas en la City de Londres, en el corazón del distrito financiero de la ciudad

La ética en la IA

La IA emplea grandes bases de datos para detectar patrones y hacer predicciones. Los datos reflejan la historia humana, con todos sus sesgos inherentes. Sin un pensamiento cuidadoso y una acción intencionada para evitarlo, la IA corre el riesgo de reforzar o incluso agravar la exclusión.

Un ejemplo de lo que podría salir mal, como publicaba Reuters, es una herramienta experimental de reclutamiento que Amazon decidió desechar cuando se descubrió que discriminaba a las mujeres. El motor de contratación rechazaba a algunas mujeres para puestos técnicos porque estaba programado para analizar a las personas en función de los patrones y las palabras de los currículos de candidatos que habían superado la selección y que en su mayoría eran hombres.6

Algunas empresas recurren al aprendizaje automático para acelerar sus búsquedas de candidatos y determinar quién es el «más adecuado». Sin embargo, se corre el riesgo de enseñar a las máquinas a buscar determinados rasgos, como los patrones del habla y el lenguaje corporal de los mejores, lo que puede conducir a la contratación del mismo tipo de personas siempre. Ello a su vez incrementaría el riesgo de «pensamiento grupal», que surge cuando el deseo de un grupo de responder a un modelo determinado desemboca en malas decisiones.

Las mujeres, así como algunas minorías étnicas, están infrarrepresentadas en las profesiones tecnológicas y esta falta de diversidad tiene consecuencias en el modo de desarrollar y usar los productos, como señala el AI Now Institute de la New York University. Este instituto ha animado al sector tecnológico a contratar a expertos de campos como el derecho, la medicina, la educación, la ética y las ciencias sociales a fin de comprender mejor los prejuicios estructurales en la sociedad y en el lugar de trabajo.

Un trabajo de investigación reciente de dicho instituto explica: «Los sistemas que se sirven de la apariencia física como un indicador de carácter o de estados psicológicos internos son muy sospechosos; dichos sistemas incluyen herramientas de IA que supuestamente detectan la sexualidad a partir de fotografías del rostro, predicen la “criminalidad” en función de los rasgos faciales o evalúan la competencia del trabajador a través de sus “microexpresiones”».7

Las empresas que implantan la IA para facilitar la toma de decisiones respecto a las personas tienen la responsabilidad de garantizar que elimine la discriminación, en lugar de reforzarla. Una estrategia de inclusión sólida pasa por someter los sistemas de IA a pruebas y supervisiones rigurosas, a fin de evitar las consecuencias no deseadas en la contratación, la promoción y la asignación de los proyectos; así como por buscar herramientas de IA diseñadas para detectar y minimizar los sesgos.

El desplazamiento del trabajo

Cuando Google puso en marcha un proyecto con el nombre en clave Aristóteles para descubrir qué hace que los equipos sean efectivos, identificó la siguiente dinámica: los miembros del equipo se encuentran lo bastante seguros como para asumir riesgos y mostrar vulnerabilidad, son fiables, tienen claro su papel y sus objetivos y presentan un sentido de propósito y repercusión.8

¿Cómo podemos cultivar estas dinámicas en el nuevo mundo laboral? Pese a que nos conecta más estrechamente online, la revolución digital también está desplazando la vida laboral a otros contextos. Los equipos virtuales que trabajan en diferentes culturas y zonas horarias rara vez se encuentran cara a cara, si es que llegan a hacerlo. Las empresas contratan tareas sueltas en la «nube humana» formada por millones de autónomos de todo el mundo a través de plataformas de trabajo online. Los beneficios de la flexibilidad en la gig economy hecha posible por la tecnología pueden verse eclipsados por la falta de sentido de comunidad en los lugares de trabajo, la ausencia de desarrollo profesional y la naturaleza precaria de muchos empleos.

El enfoque único ya no sirve para los trabajadores de hoy, si es que sirvió alguna vez. Para atraer, motivar y conservar a sus trabajadores, las empresas deben desarrollar un enfoque más global: deben respetar la identidad de cada individuo y sus habilidades y formas de trabajar, al tiempo que construyen comunidades de apoyo que den respuesta al deseo humano de pertenencia y de un propósito determinado.

Una estrategia integral de inclusión tendrá en cuenta al ejército de trabajadores independientes a cuyos servicios recurren las empresas. Puede que algunos sean consultores bien pagados, a otros quizá les cueste salir adelante como mensajeros o limpiadores. Estos trabajadores independientes también pueden ser clientes de la empresa o futuros empleados.

Según un estudio sobre diversidad e inclusión (D+I) e innovación realizado por Rebekah Steele y Marjorie Derven,9 los negocios más innovadores son aquellos que fomentan en mayor medida las aportaciones de una amplia gama de colaboradores externos y saben transmitir la importancia estratégica de la inclusión y responsabilizar a los empleados de contribuir a la creación de un ambiente de trabajo adecuado.

Así pues, ¿qué oportunidades está perdiendo una empresa cuando no comparte sus beneficios con su creciente fuerza laboral externa o no se comunica con esta de una manera justa? ¿Podrían tener algunos de estos trabajadores independientes aquellas habilidades que la empresa necesite en un futuro? ¿Podrían tener las ideas que la empresa necesita para avanzar al siguiente nivel de innovación?

Un mayor grado de escrutinio

Durante mucho tiempo fue fácil para las empresas pasar por alto cuestiones como la brecha salarial de género, las escasas oportunidades de capacitación para los trabajadores de mayor edad o el acoso racial y sexual en el entorno laboral. La transparencia online y las campañas virales han acelerado el cambio en este ámbito. Las imágenes de paneles de conferenciantes o equipos directivos integrados únicamente por hombres blancos, por ejemplo, corren ahora el riesgo convertirse de inmediato en objeto de condenas o burlas.

La transparencia ha dado poder a los activistas. Los reguladores y los inversores institucionales han aumentado su presión sobre las empresas para que garanticen la diversidad en sus juntas directivas, sus equipos ejecutivos de alto nivel y sus canales, y para que se aseguren de que sus prácticas de contratación, promoción y salario son justas y transparentes. Las organizaciones se ven cada vez más obligadas a mostrar al público sus propias medidas en materia de inclusión.

Hay una buena razón para que las empresas adopten dicha transparencia: conduce a una mejora de la toma de decisiones y de los resultados. Supervisar quién participa en los procesos de toma de decisiones puede ayudar a evitar el pensamiento grupal y a mejorar el rendimiento de la empresa.

Cloverpop, una plataforma de decisiones empresariales con sede en San Francisco, explica cómo descubrió y corrigió fallos que excluían a las mujeres de casi la mitad de sus decisiones. La empresa ha expresado su sorpresa al examinar sus propios procesos, porque esperaba encontrarse un resultado «maravilloso» en términos de inclusividad en la toma de decisiones.

«En lugar de ello, descubrimos que las mujeres solo participaban en el 56% de nuestras decisiones. En otras palabras, éramos expertos en software para la toma de decisiones y mediocres a la hora de tomarlas nosotros», explica un documento titulado «Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making» [Lograr la diversidad mediante la toma de decisiones inclusiva].10

La auditoría sobre su toma de decisiones reveló una serie de razones por las cuales las mujeres quedaban excluidas, como el hecho de que el director general no había contado con la directora financiera en la toma de algunas decisiones financieras porque su marido estaba enfermo, o que la empresa carecía de ingenieras en puestos de responsabilidad, de modo que muchas decisiones técnicas las tomaba un grupo de hombres. «No obstante, la razón más importante era que estábamos demasiado confiados y no éramos conscientes del problema», explica el documento.

La contratación de ingenieras y el seguimiento cuidadoso de las decisiones tomadas para garantizar la participación de una amplia gama de personas cambiaron la situación en seis meses. Según la empresa, la mayor inclusividad en su toma de decisiones incrementó los ingresos y la productividad, aceleró la innovación y mejoró su comprensión del mercado.

Las empresas que recurren al aprendizaje automático para acelerar sus búsquedas de candidatos y determinar quién es el «más adecuado» corren el riesgo de enseñar a las máquinas a buscar determinados rasgos, lo que puede conducir a la contratación del mismo tipo de personas siempre

Los trabajadores del futuro quieren que los líderes empresariales sean proactivos en su manera de abordar objetivos sociales, según Deloitte

Asistentes a la Marcha de las Mujeres en Washington sostienen una reproducción de la obra Inside Out, del artista JR. Convocada el 21 de enero de 2017, un día después de la investidura de Donald Trump, surgió como respuesta a unos comentarios machistas de Trump y fue considerada por los medios como la más multitudinaria desde la guerra de Vietnam

Bien social

Las organizaciones son parte de la sociedad y su suerte está ligada a la salud de esta. En el contexto de la disrupción tecnológica, la crisis climática y la agitación geopolítica, tienen el deber –y además les interesa– de encontrar nuevas formas de superar las divisiones, abordar las enormes desigualdades y poner freno a la intolerancia.

En buena medida, esta responsabilidad recae en las grandes empresas, que ejercen una enorme influencia, para bien o para mal.

Las grandes multinacionales acumulan ingresos muy superiores a los de los gobiernos de la mayoría de los países, según cifras recopiladas por Global Justice Now, una organización dedicada a la justicia social. Comparando los ingresos de 2017, descubrió que 69 de las 100 principales entidades económicas eran corporaciones, no gobiernos. En términos de ingresos, la lista de diez empresas más poderosas incluye a Walmart, State Grid, Sinopec, China National Petroleum, Royal Dutch Shell y Toyota. Los ingresos de cada una de estas superaban los de los gobiernos de Rusia, Bélgica, India o Suiza.11

Los grupos multinacionales también dominan el comercio mundial, de modo que el 1% de las empresas exportadoras de cada país representa, de media, más de la mitad de sus exportaciones, según Naciones Unidas.12 No es sorprendente, pues, que las grandes empresas se enfrenten a un escrutinio cada vez mayor, como demuestra la multa récord de 5.000 millones de dólares que Facebook acordó con la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos a mediados de 2019 para resolver un caso de vulneración de la privacidad de los datos.13

Vivimos un momento de gran oportunidad para las empresas responsables que deseen generar confianza y mejorar su «licencia social para operar». La inestabilidad actual ha disminuido la fe de los individuos en que el sistema favorecerá sus intereses, y cada vez son más quienes apelan a sus empleadores para que tomen la iniciativa en cuestiones sociales y ambientales. Según el muy seguido barómetro de confianza Edelman (Trust Barometer), hoy el 58% de los empleados considera que su empleador (en una relación que sí creen poder controlar) es una fuente fiable de información sobre temas controvertidos.

Además, el 67% de los empleados espera que sus potenciales empleadores se unan a ellos para tomar medidas sobre cuestiones sociales y el 71% considera vital que el máximo responsable de su empresa dé respuestas ante los tiempos difíciles, según el informe de Edelman de 2019. Más de tres cuartas partes de la población general desean que los directores generales lideren el cambio, en lugar de esperar a que los gobiernos actúen.

Responder a estas expectativas ofrece beneficios prolongados para las empresas. Los empleados que confían en su organización tienen muchas más probabilidades de defenderla y muestran un nivel mayor de compromiso, lealtad e implicación que aquellos que son más escépticos sobre su empleador, según Edelman.

Otras encuestas apuntan a beneficios similares. Los trabajadores del futuro quieren que los líderes empresariales sean proactivos en su manera de abordar objetivos sociales, según Deloitte.14

Los jóvenes quieren que los dirigentes se comprometan a dejar una huella tangible en el mundo y que les proporcionen las habilidades necesarias para adaptarse a la última ola del cambio tecnológico. Según otro estudio de Deloitte, son más leales a las empresas que fomentan la comunicación abierta, las ideas de todos los empleados, la tolerancia y el apoyo, así como un sentido de propósito que vaya más allá del éxito financiero.15

Todos estos son ingredientes de un entorno de trabajo inclusivo.

Los equipos formados por una amplia variedad de personas tienen el potencial de tomar mejores decisiones y ser más innovadores que aquellos cuyos miembros son todos similares

En Brasil, la empresa Sodexo ha mejorado el estado de ánimo y la implicación en los equipos que han acogido a refugiados. Por otra parte, son numerosos los refugiados altamente cualificados y capaces de transmitir a otros empleados competencias tales como los idiomas

Una empleada de LinkedIn en la entrada a la sede de la red de profesionales, en la ciudad de Mountain View, California

La inclusión no tiene fronteras

¿Cómo pueden las empresas aprovechar esta oportunidad? Pueden usar su voz para promover la inclusión en la sociedad, del mismo modo que algunas empresas líderes promueven la sostenibilidad medioambiental. También pueden contratar a personas o adquirir suministros de comunidades infrarrepresentadas, desarrollar productos para mercados desatendidos, apoyar a las ONG que luchan contra la exclusión y promover el diálogo con los accionistas sobre la rentabilidad de invertir en medidas de inclusión.

Estas iniciativas establecen un vínculo directo entre la diversidad e inclusión, por un lado, y la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad por otro. Se trata de un territorio fértil a explorar para aquellas organizaciones que tienen verdadero interés en fomentar la inclusión.

Por ejemplo, un grupo de empresas están actuando respecto a la crisis mundial de los refugiados, en lo que consideran una oportunidad para obtener beneficios comerciales al tiempo que hacen el bien. Starbucks es una de estas empresas y se ha comprometido a contratar a 10.000 refugiados en todo el mundo en un plazo de cinco años. En Reino Unido, se unió a una organización benéfica de primera línea, Refugee Council, para formar a refugiados como camareros de sus cafeterías de Londres. Entre las empresas de todo el mundo que han prometido empleos para refugiados están Hissho Sushi, el fabricante estadounidense de yogur Chobani y el proveedor internacional de servicios Sodexo.16

Miles de refugiados han llegado a Brasil en los últimos años huyendo de la violencia y la persecución desde países como Siria, Cuba, Haití y Venezuela. Hace cuatro años, Sodexo se comprometió a contratar al menos a tres refugiados al mes y a ir aumentando el número progresivamente. Trabajó con agencias de reasentamiento de refugiados y publicó guías prácticas para refugiados y empleadores potenciales. También sensibilizó a sus empleados antes de que los refugiados llegaran al trabajo, explicando quién vendría y qué es un refugiado y recordándoles el compromiso de la compañía con la inclusión.17

Esta atención al entorno de trabajo es crucial. Los equipos formados por una amplia variedad de personas tienen el potencial de tomar mejores decisiones y ser más innovadores que aquellos cuyos miembros son todos similares. Sin embargo, también pueden sufrir tasas mayores de fricción y rotación. La investigación muestra que los directivos que desarrollan relaciones inclusivas y de alta calidad con todos los miembros del equipo pueden reducir significativamente la rotación de empleados, al reducir malentendidos y conflictos perjudiciales.18 De este modo, se ahorran costes de contratación y se respalda a equipos diversos para que desarrollen su potencial de superación.

Existen otros beneficios para la empresa. Sodexo cita una investigación que muestra que las empresas conocidas por apoyar a los refugiados mejoran su reputación, sus ventas y su contratación. En Brasil, ha mejorado el estado de ánimo y la implicación en los equipos que han acogido a refugiados. Por otra parte, son numerosos los refugiados altamente cualificados y capaces de transmitir a otros empleados competencias tales como los idiomas.

Sodexo se ha comprometido a contratar refugiados en Suecia, Estados Unidos, Canadá, Francia, Alemania e Italia, según Rohini Anand. «Tenemos una oportunidad increíble para incrementar la diversidad en el lugar de trabajo y, con ello, abordar las lagunas de talento. Los datos muestran que, entre los refugiados, las tasas de retención de talento son más altas. Dadas nuestras lagunas en este sentido, nos gustaría sacar más partido a este grupo de población. Los resultados empresariales son nuestra principal motivación».

Un enfoque exhaustivo de la inclusión en el trabajo

¿Cuál es el punto de partida para las organizaciones que buscan una estrategia de inclusión ambiciosa? Puede ser reconocer que hay un problema, y que abordarlo probablemente requiera de voluntad de cambio desde arriba.

En un valiente artículo en LinkedIn, Michael Litt, cofundador y director general de la compañía de software canadiense Vidyard, escribía sobre su deseo de cambiar la cultura brogrammer o de compadreo de los programadores de la empresa, en referencia al ambiente estereotípicamente masculino de este colectivo. Explicaba que corregir la escasa representación de las mujeres en su equipo ejecutivo requeriría un verdadero ejercicio de autocrítica.

«Levantamos Vidyard para abordar un problema de los clientes mediante una solución de ingeniería», escribió. «Lo hicimos programando código y encontrando personas altamente cualificadas que nos ayudaran a cumplir nuestra misión. Estas personas, en su mayoría, eran hombres. En retrospectiva, no es sorprendente que terminemos cayendo en los mismos patrones de compadreo masculino entre programadores que gran parte de Silicon Valley». Al describir las lecciones que la empresa había aprendido hasta entonces gracias a sus esfuerzos por cambiar, manifestaba: «Si todas las empresas actuales son empresas tecnológicas, es hora de que averigüemos, de verdad, cómo hacer de la tecnología un espacio más inclusivo».19

Sentir el deseo de cambiar es un primer paso, pero no basta. Cultivar la inclusión en el trabajo suele requerir que las personas modifiquen su conducta, lo que puede resultar incómodo o inoportuno. Para facilitar que este nuevo comportamiento perdure, las organizaciones también tienen que establecer señales y procesos que lo respalden.

Con demasiada frecuencia, los enfoques convencionales de la diversidad e inclusión carecen de estas estructuras y señales necesarias para apuntalar el cambio. Adoptan una perspectiva limitada que impide lograr un impacto duradero en el bienestar de las empresas, los empleados y otras partes interesadas.

En respuesta a estas limitaciones y a la frustración de las empresas por la falta de progreso, la estratega de D+I Rebekah Steele y yo hemos investigado extensamente y diseñado un enfoque exhaustivo que llamamos Inclusion IMPACT®.

El punto de partida de nuestro método consiste en preguntar a las organizaciones de qué manera puede la inclusión ayudarlas a alcanzar sus objetivos comerciales y el impacto deseado. Ello implica una evaluación integral del entorno de trabajo actual para determinar dónde se necesita un cambio.

Tiene en cuenta a todos: dirigentes, cargos intermedios, el resto del personal y las partes interesadas externas. Diseñar un entorno de trabajo inclusivo, que contemple las necesidades y la participación de todos garantiza que se beneficien de él más personas. Somos partidarias de tener en cuenta la identidad global de las personas, en lugar de clasificarlas por un único rasgo, como el género, la edad, la cultura de origen o la orientación sexual.

Para ayudar a las organizaciones a comprender mejor el amplio alcance y el impacto de la inclusión, desglosamos este concepto amplio en diez ingredientes clave, como la confianza, la transparencia, la participación, un objetivo común y los mecanismos de poder compartido.

Nuestro enfoque no solo aborda las percepciones de las personas sobre la inclusión, así como su comportamiento y sus acciones reales, sino también el sistema de la organización en su conjunto. Además de crear nuevas estructuras para promover la inclusión, recomendamos que las empresas revisen aquellos procesos que puedan obstaculizar el progreso. Los sistemas convencionales de recursos humanos pueden, por ejemplo, frenar los esfuerzos por adaptar los puestos de trabajo a las personas, y excluir así a individuos de talento que desean trabajar de una manera diferente, así como ralentizar la adaptación de la empresa al mundo diverso del trabajo. En ocasiones, los contratos y los indicadores de rendimiento se basan en el número de horas trabajadas, en lugar de en unos resultados acordados, lo que impide que se adopten patrones de trabajo alternativos y más productivos.

A menudo, dentro de la organización acechan sesgos y prejuicios, como la creencia, todavía generalizada en algunos sectores, de que las personas deben trabajar muchas horas para demostrar compromiso y ambición. Las ideas preconcebidas de este tipo pueden obstaculizar la progresión profesional de las personas, a menos que se pongan sobre la mesa y se aborden sin rodeos.

Si bien la inclusión es responsabilidad de todos, nuestro enfoque confiere un papel preponderante a los directivos, que deben ser modelos de inclusión. Deben exigírsela a los demás y asegurarse de que los procesos formales e informales de la organización la promueven.

Sin procesos transparentes y señales claras, nuestra experiencia nos dice que las personas que se apartan de «la norma» son a menudo dejadas de lado o relegadas, aunque no sea de un modo consciente e intencionado. Sin implantar unas estructuras integrales, será difícil, cuando no imposible, sostener un entorno adecuado para todos.

Caso de estudio: cómo la realidad virtual puede ayudar a modificar el comportamiento

Cambiar de comportamiento es un camino largo y en ocasiones pedregoso. Los dirigentes con poder y privilegios pueden pensar que representan la norma y considerar que aquellos que son diferentes no se ajustan a ella. Es posible que no se den cuenta de cómo su comportamiento incapacita a otros.

Algunas organizaciones están utilizando la realidad virtual (RV) para aprender habilidades inclusivas, permitiendo a los usuarios experimentar lo que es ser diferente o sentirse excluido.

En la sede de PwC en Londres participé en un escenario de realidad virtual que la empresa desarrolló para un cliente de servicios financieros que quería dar respuesta a la falta de compromiso, la elevada rotación de personal y el mal rendimiento de una de sus divisiones. Primero, me puse en la piel de una mujer con un cargo intermedio durante una tensa reunión con su jefe, un varón de actitud hostigadora. Acto seguido, me puse en el papel de un subordinado de la misma mujer, la cual canalizaba su estrés y su frustración menospreciándolo. Sentí enfado e incredulidad ante el jefe que hacía caso omiso de todo lo que «yo» (la mujer) decía y, por añadidura, pasaba la mayor parte de la reunión atento a su teléfono móvil. Me sentí consternada cuando este comportamiento repercutió indirectamente en «mí» (el subordinado de la mujer de cargo intermedio). Quería escapar de aquel ambiente tóxico tanto como el subordinado. En el escenario de RV, este empleado abandona la empresa por un trabajo mejor en una empresa de la competencia, lo que desencadena una investigación importante en la reunión del comité directivo, donde se aborda la rotación del personal y los objetivos incumplidos en el departamento del jefe hostigador.

¿Cuál fue la reacción ante la experiencia de RV en la empresa del cliente? Emoción en estado puro, negación inicial y conmoción al constatar que así era como el personal percibía a los directivos.

«La capacidad que tiene la realidad virtual de hacer que las personas se sientan muy incómodas y respondan emocionalmente se puede usar para fomentar la inclusión», explica Brenda Trenowden, socia de la consultoría de personal de PwC de Reino Unido y copresidenta mundial del 30% Club, que hace campaña por la inclusión de más mujeres en las juntas directivas. «Se trata de mejorar las habilidades de las personas. Si no eres un directivo con visión de futuro, te resultará mucho más difícil administrar la fuerza laboral del mañana».

Mensajes que nos conmueven

Sacar partido al poder de todos requiere que todos se sumen al cambio. La inclusión afecta a todos en mayor o menor medida y es una responsabilidad común. Para hacerla posible, las personas deben entender cómo les incumbe, lo cual puede variar para los dirigentes, los cargos intermedios y el resto de los trabajadores. Los mensajes deben adaptarse a estos públicos diferentes. Para algunos, lo importante son las ventajas para la empresa o tener una mejor reputación que los competidores. Para otros quizá lo sea la sensación de estar construyendo un mundo mejor.

Para imaginar un futuro más inclusivo, no podemos confiar solo en nuestros cerebros. La inclusión hay que vivirla y respirarla. ¿Cómo se percibe? ¿Qué nos mueve a confiar en personas muy diferentes de nosotros, a sentir empatía y conexión con ellas? ¿Qué nos motiva a compartir ideas, escuchar y combinar nuestras perspectivas para lograr resultados que probablemente nos sorprenderán?

Mi experiencia es que la respuesta, al menos en parte, reside en mensajes y acciones que nos conecten con nuestra humanidad común. All That We Share [Lo que nos une] es un vídeo corto realizado por TV2, un canal público de televisión danés, que se hizo viral en 2017.20 La película, que promueve la programación inclusiva en tiempos de división, constituye una de las piezas publicitarias más difundidas de todos los tiempos. Justin Trudeau, Ellen DeGeneres y Richard Branson son algunas de las personas influyentes que lo difundieron entre sus seguidores.

El sencillo mensaje del anuncio es el siguiente: colocamos a otras personas en compartimentos en función de nuestras reacciones instintivas. ¿Son como nosotros o no? ¿Son amigables o amenazantes? ¿Son poderosos o despreciables? Hacemos suposiciones rápidas que pueden ser totalmente erróneas. Cuando estamos dispuestos a conocer a la persona completa que hay detrás de la caricatura que hemos hecho de ella, descubrimos que tenemos más en común de lo que pensamos.

La historia de All That We Share demuestra cómo las empresas pueden lograr sus objetivos de negocio e impulsar su marca y su reputación aceptando el «poder de todos». Según sus creadores, la cobertura mediática del anuncio en todo el mundo generó a la cadena danesa TV2 un valor aproximado de cien millones de dólares en relaciones públicas. A los pocos meses de su lanzamiento, más de dos tercios de los daneses estaban familiarizados con el mensaje. Además, los espectadores tradujeron el vídeo a más de treinta idiomas; cada vez que comenzaba a difundirse en otra región del mundo se reavivaba el interés por él en Dinamarca.21

La estrategia de marketing fue experimental y audaz. Sin embargo, lo crucial aquí es que no se trató solo de algo «bonito». Fue el resultado directo de una nueva estrategia de programación inclusiva y quería comprobar si dicha estrategia tendría éxito entre los espectadores. TV2 conectó su propósito, ser un canal para todos, mediante su estrategia y su anuncio publicitario; y los resultados fueron asombrosos.

Construir coaliciones para un progreso más rápido

Dada la magnitud de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, es probable que progresen más rápido por medio de la colaboración, que además es un poderoso modo de poner en práctica el liderazgo colectivo. Las coaliciones para el cambio facilitan que las empresas se exijan tanto a sí mismas como las unas a las otras.

Valga el ejemplo del sector de la tecnología, que está moldeando e influyendo en el futuro del trabajo más que ningún otro. No obstante, por muy prometedor que sea, el sector corre el riesgo de encallarse y cometer errores, debido a la falta de diversidad en su dirección y su personal, como he señalado antes. Así, las mujeres representan solo el 26% de la mano de obra informática y ocupan solo el 5% de los cargos directivos en el sector de la tecnología.

A principios de 2019, una coalición de consejeros delegados de la industria tecnológica publicó una carta abierta a todos los líderes del sector en Financial Times instando a los hombres a asumir la responsabilidad de acelerar la igualdad de género.22

Male Champions of Change Global Technology Group aboga por una estrategia de cambio sistémico e identifica diez áreas de acción, tanto dentro como fuera de las empresas. Dichas áreas incluyen algunas soluciones dirigidas a los trabajadores, como eliminar la brecha salarial de género y flexibilizar todas las funciones, así como intervenciones sociales destinadas, por ejemplo, a luchar contra el sexismo cotidiano y a adoptar medidas contra la violencia doméstica.

Existen razones empresariales claras para que el sector amplíe sus reservas de talento, incremente la innovación a través de sus diversas perspectivas y ofrezca un mejor servicio a sus clientes. Sin embargo, este grupo reconocía que, para que se produzca el cambio, los líderes tecnológicos deben apelar tanto a la razón como a las emociones. Se comprometen a «escuchar, aprender y liderar a través de la acción», lo que exige mostrarse abiertos y vulnerables. Asimismo, demostraron tener un propósito social más amplio, puesto que estaban dispuestos a contribuir a la igualdad de género en la sociedad en su conjunto.

Hay más empresas que comienzan a comprometerse con la inclusión, por un lado, y con la sostenibilidad social y ambiental por otro. B Corp es una comunidad de casi tres mil empresas de 64 países que se comprometen a equilibrar los «buenos propósitos con los beneficios» y a usar su actividad como una fuerza para el bien. Se centran en la sostenibilidad. En un blog reciente, Ryan Honeyman, autor del manual de prácticas The B Corp Handbook, manifestaba que era el momento de que las empresas de B Corp se tomaran en serio la diversidad, la igualdad y la inclusión (DII). «Aislar la DII como si fuera algo separado es uno de los principales obstáculos a que se enfrenta nuestro movimiento por una sociedad más equitativa», escribía.23

Es probable que la combinación de ambos aspectos, inclusión y sostenibilidad, como pilares centrales de la estrategia de negocio sea un principio definitorio de las empresas responsables del futuro.

Conclusiones

Las organizaciones que sitúan la inclusión en el centro de su estrategia empresarial están desarrollando las habilidades necesarias para prosperar en el nuevo mundo laboral. Forjan vínculos más fuertes con sus empleados y con la creciente fuerza laboral por cuenta propia, así como con los clientes, los inversores, los proveedores, los organismos reguladores y otras partes interesadas. Se trata de una decisión inteligente para mejorar el rendimiento y el crecimiento de la empresa.

Estas organizaciones también están mejor posicionadas para tender puentes, mejorar la conexión entre las personas, contrarrestar la exclusión y aprovechar la sabiduría colectiva en busca de soluciones innovadoras para nuestros desafíos más apremiantes.

Para las empresas, sacar partido al «poder de todos» genera confianza y reputación y promueve resultados sostenibles. Las sociedades, cuya salud y prosperidad están amenazadas por la desigualdad y la división, tienen todavía más que ganar.

Alison Maitland es escritora, oradora, asesora y coach de fama internacional. Sus áreas de especialización son el cambiante mundo del trabajo, el desarrollo de organizaciones inclusivas, los nuevos modelos de liderazgo y la importancia del equilibrio de género en la empresa. Cuenta con una larga trayectoria como periodista en Financial Times, es coautora de los libros Future Work (Palgrave McMillan, 2011) y Why Women Mean Business (Jossey-Bass, 2009) y autora de un artículo sobre género en el libro Reinventar la empresa en la era digital (BBVA-OpenMind, 2015). Asimismo, es profesora visitante en la Cass Business School (Londres) y preside el consejo ejecutivo del Programa Internacional de Liderazgo Femenino de Cass. También es vicepresidenta del Foro Internacional de Mujeres de Reino Unido y miembro sénior de la sección de Capital Humano de The Conference Board. Como asesora de clientes que desean hacer un cambio positivo en sus vidas y en el mundo, cuenta con formación en coaching Co-active® y Conversational Intelligence® y es miembro de la International Coach Federation.

Notas

1. «Diversity and Inclusion: The Reality Gap», 2017 Global Human Capital Trends, Deloitte Insights. Disponible en https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/diversity-and-inclusion-at-the-workplace.html y en https://www.prnewswire.com/news-releases/new-deloitte-research-identifies-keys-to-creating-fair-and-inclusive-organizations-300455164.html.

2. Defining and Measuring Inclusion, The Conference Board, diciembre de 2018.

3. The Future of Jobs Reports 2018, Centre for the New Economy and Society, World Economic Forum. Disponible en http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf.

4. Lobosco, Mark (2019): «LinkedIn Report: These 4 ideas are shaping the future of HR and hiring», VP, Talent Solutions at LinkedIn, 28 de enero de 2019. Disponible en https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/trends-and-research/2019/global-recruiting-trends-2019.

5. Collective Intelligence of Groups, disponible en https://www.cmu.edu/news/archive/2010/October/oct1_collectiveintelligencestudy.shtml; Duhigg, Charles (2016): «What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team», The New York Times Magazine, 25 de febrero de 2016, disponible en https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.

6. Disponible en https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon-scraps-secret-ai-recruiting-tool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK08G.

7. Discriminating Systems: Gender, Race and Power in AI, AI Now Institute, New York University, abril de 2019. Disponible en https://ainowinstitute.org/discriminatingsystems.pdf.

8. Ver reworkwithgoogle.com. Disponible en https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/.

9. Steele, Rebekah y Derven, Marjorie (2014): «D&I and Innovation: A Virtuous Cycle», Industrial and Commercial Training. Disponible en https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/ICT-09-2014-0063?journalCode=ict&.

10. Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making. Disponible en https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2095545/Whitepapers/Cloverpop_Hacking_Diversity_Inclusive_Decision_Making_White_Paper.pdf.

11. «69 of the Richest 100 Entities on the Planet Are Corporations, Not Governments, Figures Show», Global Justice Now, 17 de octubre de 2018. Disponible en www.globaljustice.org.uk/news/2018/oct/17/69-richest-100-entities-planet-are-corporations-not-governments-figures-show.

12. Power, Platforms and the Free Trade Delusion, Trade & Development Report 2018, UNCTAD, 2018.

13. Stacey, Kiran y Murphy, Hannah (2019): «Facebook to Pay $5bn to Resolve FTC Probe into Privacy Violations», Financial Times, 24 de julio de 2019.

14. «2018 Deloitte Millennial Survey». Disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf.

15. «The 2016 Deloitte Millennial Survey». Disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf.

16. Martínez, Marta (2018): «More businesses commit to helping refugees thrive with new jobs, trainings, investment» [Ed. esp.: (2018) «Más empresas se comprometen a ayudar a que las personas refugiadas prosperen por medio de nuevos empleos, capacitaciones e inversiones»], ACNUR, 26 de septiembre de 2018. Disponible en https://www.unhcr.org/uk/news/latest/2018/9/5babbecf4/businesses-commit-helping-refugees-thrive-new-jobs-trainings-investment.html y en español en https://www.acnur.org/noticias/noticia/2018/9/5babfed24/mas-empresas-se-comprometen-a-ayudar-a-que-las-personas-refugiadas-prosperen.html#_ga=2.97445215.1386638431.1567509257-1808595780.1567509257.

17. «Addressing Culture and Origins across the Globe», mayo de 2019. Disponible en https://www.sodexo.com/en/media/culture-origins-across-globe.html.

18. «Paving the Path to Performance: Inclusive Leadership Reduces Turnover in Diverse Work Groups», Center for Advanced Human Resource Studies, Cornell, 2010 University. Disponible en http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrs_researchlink.

19. Disponible en https://www.linkedin.com/pulse/breaking-glass-ceiling-your-company-insiders-view-michael-litt/.

20. All That We Share, TV2, Dinamarca. Disponible con subtítulos en español en https://www.youtube.com/watch?v=ygJD7FhN-RQ.

21. All That We Share. Disponible en http://www.welovead.com/en/works/details/f0fwgnoEm.

22. An open letter to every male leader in the tech sector. Disponible en https://malechampionsofchange.com/wp-content/uploads/2019/01/Male-Champions-of-Change-Financial-Times-January-2019.pdf.

23. Disponible en https://ideas.bkconnection.com/we-need-to-talk-why-b-corps-need-to-get-serious-about-diversity-equity-inclusion.

ALISON MAITLAND

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• La desigualdad en la era digital

• Work in The Age of Data

CÓMO CITAR ESTE ARTÍCULO

Maitland, A., “El poder de todos: por qué la revolución laboral exige un nuevo enfoque sobre la inclusión”, en El Trabajo en la Era de los Datos, Madrid, BBVA, 2019.

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The Power of Everyone: Why the Work Revolution Demands a Fresh Focus on Inclusion.

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